中国电子信息产业集团有限公司（简称“中国电子”）成立于1989年5月，由原电子工业部所属企业行政划拨组建而成，是中央管理的国有重要骨干企业和国务院认定的以网信产业为核心主业的中央企业，连续多年跻身《财富》世界五百强。

面对“十四五”、站在新起点，加强品牌建设是中国电子创新发展、提质增效的必由之路，是实现“具有战略性核心竞争力的中国特色、世界一流网信企业”发展目标的重要手段，是中国电子强化市场化运作及全面深化国企改革的现实要求。

海汇科技成立于2008年，在过去12年的发展历程中，逐步塑造了鲜明的企业文化，每一个海汇人都以具备“海汇气质”为荣。2019年，公司依托中科院院士、大连理工大学常务副校长贾振元老师曾获得国家技术发明一等奖的专利技术，成立了蓝鲸科技，进军新材料加工工具领域。这也意味着公司跨入新的发展阶段，因此，围绕新的企业发展目标对原有企业文化做出“升级”正当其时。

基于此，为了促进海汇&蓝鲸在企业文化升级过程中，强化全员对企业文化的认知，并对企业文化核心理念达成更广泛的共识。

桂东电子科技有限责任公司（以下简称桂东电子）是由上市公司广西桂东电力股份有限公司控股，与两位电子铝箔专家宋洪洲、杨小飞先生共同投资组建而成的股份制企业。2002年3月，桂东电子收购广西贺州市宏力电子有限责任公司之后，在短短五年内，从原来只有几条生产线，年产20多万平方米电子铝箔的企业发展成今天拥有40多条生产线，年产500多万平方米电子铝箔产品，产值过亿元的现代化企业。与众多企业所不同的是，桂东电子从创建伊始，就十分重视企业文化的建设工作。

2002年，在同心动力的帮助下，桂东电子确立了“客户心、坦诚心、创业心、上进心、责任心”五心合一的文化理念，为企业的发展壮大提供了有效的指导思想和行为准则。五年来，桂东电子全体员工在公司领导的带领下，团结奋斗、坚定信心、勇于争先、艰苦创业，实现了企业从无到有、从弱到强的根本性转变，在企业文化的实践方面取得了显著的成绩。

2007年，对于桂东电子来说是非常关键的转型时期，企业的增长速度由快速转向稳定、增长方式由外延扩展转向内涵提升、管理模式由粗放转向精细、发展趋势由市场引导转向能力引导。面对外部复杂的市场环境和内部频发的管理问题，桂东电子的领导班子强烈地意识到必须对原有的企业文化进行提升，进一步完善企业文化的核心内容，形成适应未来竞争需要的理想文化模式，以达成企业的持续发展。

经过长时间的甄选和考察，桂东电子在众多企业文化管理咨询公司中再次选择了同心动力公司。2007年10月17日，桂东电子企业文化管理提升项目启动会在公司六楼会议室隆重召开。历时五年之后，两家通过艰苦奋斗已经在各自行业内成为翘楚的企业实现了历史性的“第二次握手”，共同迈出了从文化建设到文化管理的坚实步伐。

中国电科是中央直接管理的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，是国内唯一覆盖电子信息技术全领域的大型科技集团。从2014年开始的连续五年间，同心动力与中国电科共同努力，系统推进，经历了企业文化与品牌从无到有、从有到精、从精到用的全过程。

2013年，企业文化建设开始顶层设计，《关于加强中国电科企业文化建设的若干意见》与《中国电子科技中国电科企业文化建设实施纲要》先后发布；2014年，历时半年调研，结合建设目标及现实需求，形成了中国电科企业文化建设的方法论和路径；2015年，企业文化建设正式启航，理念、行为、品牌及VI四条线齐头并进，先后开展了品牌普查及重点客户问卷调研，智汇电科金点子活动等覆盖整个中国电科的大型活动，组织了百余次各级单位及各路专家的企业文化专项研讨会，形成了核心理念、品牌建设、VI系统三方面基础成果；2016年，顶层设计及落地工程双轨并行，确保有效参与及有效应用成为了企业文化建设的重中之重，行为系统构建、深化品牌建设方案，开展视觉形象统一，内部宣贯培训、外部宣传推广；2017年，全面启动企业文化落地深植，全系统从上到下，发出统一的电科声音，树立统一的电科形象……

在同心动力与中国电科相伴相促进、相行相成长的五年时光里，到底做了些什么？在企业中发挥了哪些作用？这一切都得从中国电科文化建设的初衷说起。

▶  中国电子母品牌知名度偏低，品牌形象与企业行业地位不符。

▶  品牌架构体系亟待构建，未形成母品牌统领、富有特色的子品牌群共荣的格局。

▶  未构建适合中国电子的媒体传播矩阵，未形成体系化的传播格局。

▶ ……

▶  企业文化未达成广泛共识，需要进一步梳理和提炼。

▶  高层管理者的经营思想未有效传递到基层员工，文化向下衰减，绩效目标和压力未有效传递。

▶  企业文化活动缺少抓手，仅限于文体活动。

▶   ……

▶  梳理历史、定位个性

文化源于历史，企业的发展历史就是文化的形成历史。桂东电子发展历程虽短，但是道路曲折、成绩斐然。经过访谈调研和资料调研，项目组明显地感觉到桂东电子的文化积淀主要表现在客户至上、追求质量，务实进取、竞争创新，团结信任、艰苦创业，成本意识、严格管理等方面。

而在问卷调研中，被广大员工高度认同的关键成功要素主要包括：不断的创新，持续改进才是我们企业成功的制胜法宝；质量的有效控制和不断的改进，为客户提供的是优质的产品；良好到位的服务，一切以客户满意为目标，客户满意度是我们成功的标准；政府的支持，没有政府的大力支持我们不会发展到现在。可以看到，桂东电子的关键成功要素与文化积淀是高度重合的，体现了员工对“五心合一”文化理念的强烈认同。

纵观桂东电子的发展历程，正是由于桂东电子在客户心方面形成了客户至上、注重质量的传统；

在创业心方面培育了务实团结、艰苦创业的精神；

在上进心方面落实了勇于创新、竞争进取的理念；

在责任心方面强化了控制成本、严格管理的意识，才促成了企业今天的成功局面。

彰显个性特征是企业文化管理咨询的核心任务。企业个性是企业有别于其他企业的特征所在，亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。

经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析，项目组确定了桂东电子的个性特征，即客户至上、创新竞争、目标导向、务实负责，抓住了企业的核心。

结合调研访谈的资料可见，正是由于在2002年以来企业发展过程中，桂东电子凸显了文化个性，才逐步成为中国电子铝箔行业的一流企业和广西的高科技领先企业。

▶  直面问题、剖析根源

文化的本质是企业员工认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，因此，文化必须要直面管理问题并探究其背后根源。

经过调研发现，桂东电子尽管在“五心合一”的文化实践中取得了巨大成绩，广大员工对于文化核心的认知度和认同度都很高，但是在将核心理念落实到具体管理行为的过程中仍存在较大的问题。

坦诚心方面，内部沟通缺乏有效机制，企业规模扩大后凝聚力下降，员工满意度有待于提高；

创业心方面，战略没有得到清晰表达和共享，战略重点中“以人为本”导向体现不足；

上进心方面，绩效考核中结果导向明显，但过程控制不足，有以罚代管的倾向，用人机制不利于人才的引进和培养；

责任心方面，制度建设的系统性和实效性不足，制度执行不力……

剖析问题背后的问题，是同心动力有别于其他咨询公司的主要特点。探寻“问题背后的问题”（即QBQ），就是要找到这些问题发生的根源，从文化管理的角度来讲，就是要找到组织的基本假设以及这些基本假设在某些问题上的表象。对桂东电子而言，通过深度分析，可以看到当前的文化问题充分体现了企业性质（国有控股）与经营模式（民营企业）之间的矛盾冲突。

作为一个年轻的企业，桂东电子还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。出现问题的主要根源在于“重技术、轻管理”的基本假设，是桂东电子面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果，比如创业激情减退、强调待遇与索取；客户服务意识强，内部服务意识差；注重产品质量，忽视管理质量；有规范管理意识，但缺乏有效措施等等。

2007年11月28日，项目组在《调研报告》的汇报中，通过对桂东电子个性特征、文化优势以及文化管理问题的逻辑严密的分析和阐述，得到了桂东电子全体高层管理者的高度认同。总经理宋洪洲评价说，“能够如此准确、全面、深入地反映桂东电子企业问题的报告，我们还是第一次看到。”

中国电科集企业、国有企业、中央企业、军工企业、高科技企业、电子信息领域的企业众多特点于一身，历史文化悠久，从战争年代到改革开放，无论是以什么身份活跃在历史长河中的军工电子人，在每个时期都能够义不容辞地担当起沉甸甸的国家使命，并在巩固国家安全和国防军备现代化的历史征程中，出色完成了科技工作者、国防军工人、企业经营者三种身份的有机结合，形成了“主动担当历史使命，创新驱动科技进步”等融入各级单位血脉中的文化基因。

在这些优秀文化的牵引下，面对西方国家的封锁禁运，频发的国外战争，中国电科各级领导干部和全体员工同甘共苦、敬业奉献、创新务实，主动承担起“军工报国”的责任，与世界上最先进的技术博弈；同时，能够狠抓机遇，把握住了电子科技行业高速发展的机遇期，始终走在国内行业技术的前列，为国防事业建设提供了优质的产品和服务，更为中国电科夯实了思想基础、人才基础、能力基础及市场基础等关键的发展要素，蕴育出了百花齐放的军工电子研究院所文化，涌现出了一批批可歌可泣的人物和事迹，树立起了一座座科技文明和精神文明的丰碑，形成了一批具有代表性、在业内具有很高知名度和用户认可度的品牌。

那中国电科为什么还要从集团层面开展企业文化的系统建设呢？这其中就包含了五个方面的思考。

（１）企业文化要与发展要求相匹配

卓越的企业一定有卓越的文化，卓越的文化不是说守着一种思想观念不变，而是说这种文化能够随着时代的变化、自我提升更新，始终都是人心所向的、积极引导的、支撑发展的。尤其是当企业面临新的发展机遇，进入新的历史时期，这种文化的提升能够强有力地助推解放思想，使员工的思想观念能够跟得上时代的变化和要求。近些年来，国有企业特别是中央企业政治地位越来越高，社会影响越来越大，2016年中国电科高质量挺近世界五百强，到了由国内卓越的企业向更高的层面发展的时候，中国电科的经济影响力将会越来越强，很自然，也很必然地政治要求越来越高，社会对中国电科的要求也越来越高，因此中国电科的思想观念、品牌形象都需要与时俱进地提升，以便更好地把握发展的契机，持续推动各项管理能力、整体品牌形象和全球影响力的提升。

（2）企业文化要与战略布局相匹配

文化是需要传承的，更是要面向未来的，而面向未来就要立足于当前的战略，就要与战略匹配。就是说中国电科到了由国内卓越的企业向更高的层面发展的时候，这时候更要体现企业的文化价值，而不能仅仅看以前。中国电科的成员单位有些历史有些文化非常好，但作为央企，中央对中国电科的要求不仅仅是这些。从这个角度来说，中国电科如果还沿用各成员单位的理念就远远不够了，还不能集中体现出“大国重器、民族脊梁”的新地位。以前中国电科总是讲把整个集团建设的很美好，现在就不仅仅是为自身做好，而是怎么把国家交给中国电科的资源打造成为“大国重器”。这样中国电科就要跳出企业自身的视野局限，置身于党和国家的全面战略之中，那就应该树立去担当国家物质基础的认识，在文化中充分倡导及呈现出中央企业对社会的责任和承诺。

（3）企业文化要与深化改革相匹配

当全面深化改革进入了深水区、攻坚区，企业的体制、市场化的机制、国际化的营销方式、军工科研单位的改革迫在眉睫。中国电科要建立一个有机协同、有整体战斗力的系统，就必须从企业文化的建设出发，并落到思维方式的转变上来。中国电科不能再是一个以机关组织几十个成员单位的形式，不能再是若干文化的集群。一定要是一个真正的企业，一个从名字、形象及态度等方面特征都十分鲜明的企业;一定要表现出中国电科是一个企业集团，一个从管理模式、协作方式、思维模式等方面特征都十分鲜明的企业集团。

（4）企业文化要助推集团形象提升

对品牌体系和管理运维的重要性认识不足；部分品牌经成为行业内知名品牌但集团核心品牌（CETC）缺位；尚未建立品牌战略和品牌管理体系，品牌管理机构不够健全；各业务领域品牌自由生长、发展无序，品牌间缺少必要的关联性，未形成品牌间的正向促进拉动效应和持续增值累积效应；产品、技术、服务的品牌形象分散混乱，不能完整体现集团形象及业务属性……中国电科面临着诸多品牌管理的现状问题，要通过企业文化建设尽快对集团形象及产品谱系有一个统一的布局，集中精力塑造国际一流品牌，体现综合实力，让新的形象承载起知名度和美誉度，实现产品和服务的溢价增值。

（5）企业文化要为国际化道路建设保驾护航

国际经营不仅仅是企业的国际市场经营问题，也更是国家大战略组成部分。企业文化建设能够全面塑造文化形象，传递出“电科走向世界，世界走进电科”的胸襟和视野。特别是围绕“一带一路”战略开展国际化经营，要求中国电科关注长远，既要卖产品，更要树形象、树品牌，这个品牌是中国国有企业的品牌，并能够利用品牌影响力占据国际分工体系中价值链的高端，加速占领国际市场，赢取更大的发展空间。

整体工作思路：以系统调研为基础，明确品牌目标为关键，建立品牌战略模型为统领，清晰品牌价值体系为核心，确定品牌架构体系为支撑，制定品牌行动计划为抓手，科学系统地制订十四五品牌建设规划。

品牌战略模型构建：从品牌价值体系、品牌架构、品牌建设行动计划三大方面着手，重点围绕品牌管理创新策略、品牌业务支撑提升策略、品牌传播促进策略、品牌IP化策略等四大工程，系统化、常态化开展品牌工作。

同心动力项目组的整体项目规划是：以系统解析为基础，以确定文化主题为统领，以形成企业文化手册为目标，科学系统地逐步推进项目的进程。

调研以深入探究的定性方式为主，以达到反复验证、清晰定位的厘定效果，根据海汇&蓝鲸的实际情况，主要对公司中高层管理者采用多对一的单独访谈，通过相互碰撞和交流，锁定公司核心价值导向；同时对公司全员进行了主题为“海汇&蓝鲸风范从共识开始”的企业文化共识营活动，在活动中积极引导全员积极思考，共识营活动主要采用小组共创形式，分为愿景共创、核心价值观共创、使命共创、行为共创四个板块，通过引导、讲授、世界咖啡（World Cafe）、Work-shop等国际先进的会议模式，活动在平等、开放、快乐的氛围中进行，充分激发创意、观点互相碰撞，坦诚透明，达成广泛共识。

通过深入调研和本次共识营活动，同心动力项目组也深刻感受到海汇&蓝鲸是一家有品格的高科技公司，一家有追求的高科技公司，一家有独特精神价值的高科技公司。海汇&蓝鲸身体里流淌着拼搏奋斗的骨血，迸发着追求梦想的激情，海汇&蓝鲸遵守公序良俗、社会公德，坚守世道人心、文化昌明，倡导科学尊严、创新价值，勇于承担社会责任，期望用科技助推高质量发展，向往更加美好的明天，成为行业脊梁。

基于调研和共识，以及与客户高层管理团队反复沟通确定，海汇&蓝鲸的企业文化手册名字为《海蓝风范》，首先海蓝代表海汇和蓝鲸；其次海蓝风范意指海蓝人的气质禀赋，彰显海蓝人坚守初心的风范和做事的态度；第三简单清晰，容易记忆和理解。

从2007年开始，为了更好地支撑“企业文化管理”的思想，同心动力开行业之先河，把《企业文化手册》改为《企业文化管理手册》，将针对企业问题形成的管理思路和管理对策加入手册中组织和个人两个层面的关键行为准则中，实现了从文化建设到文化管理的质的飞跃，在咨询实践中收到了良好的效果。

通过企业个性特征定位、企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析，项目组和桂东电子共同确定了文化的提升方向，即强化团队支持导向，优化层级规范和市场绩效导向，保持灵活创新导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到管理手册中，成为理念和行为紧密结合的管理策略，让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。

▶  坦诚心方面

强化民主、开放、人本的管理思想，从细节入手关注员工生活与工作，营造人性化化管理的氛围，提高全员士气；增强各单位、各部门的沟通意识，建立健全沟通机制，保证渠道畅通；强化企业内部的服务意识，倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务，将服务结果纳入部门考核；根据人力资源整体规划，制定培训计划、确认各层面的培训需求；划分不同职系，建立多种晋升通道，将员工个人发展与企业发展融为一体。

▶  创业心方面

高层带头解放思想，转变观念，不断学习，强化变革意识和战略意识；持续强化创新的氛围，鼓励企业范围内的有效创新行为，奖励创新成果；强调技术创新能力，不断提高产品质量；倡导员工创造性地开展工作，尝试新主意、开发新市场；在管理体制和机制上有新的突破，增强企业的适应能力和获取资源的能力，提高企业效率；依据企业使命，科学分解愿景，形成合理的战略规划。

▶  上进心与客户心方面

强化市场意识和客户意识，鼓励更多的员工关注、走上市场，参与市场竞争，以诚信赢得客户；保持员工队伍的整体素质与活力；坚持系统性原则，针对不同员工群体，采用物质激励与精神激励互相结合的方式，保证员工队伍的稳定性；整合考核方式，选择适当的评价工具，保证考核的公开性，将考核结果应用于员工的薪酬待遇与晋升管理；建立规范的员工考核申诉渠道，保证考核的公平性，合理疏导员工的考核压力。

▶  责任心方面

改善组织结构，合理划分各层级及部门间职责，坚持权责明晰，做到无空白、无重叠、无障碍；梳理、修订企业各项规章制度，保持制度的系统性，及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度，加强制度的实效性；强化流程意识，建立并优化业务流程和管理流程，以流程协调部门合作，提高工作效率和企业效益；强化员工的执行意识，提高员工的执行能力，保证内部高效和外部响应速度之间的同一性。

2007年12月4日，桂东电子企业文化管理手册通过全体高层管理人员的评审，并以文稿形式下发到每位员工手中，文化实施阶段正式拉开了帷幕。

结合中国电科现状及发展战略，同心动力对企业文化建设的需求进行了系统分析，就如何开展理念品牌一体化建设进行了全面布局，确保不留下“一块木桶的短板”。

（一）清晰建设方向

作为党的执政基础、国家的经济基石，国防建设和国民经济建设的国家队和主力军，中国电科这种地位的大型央企的文化建设，一定要在社会主义优秀文化统领下，以中国特色社会主义理论体系和社会主义核心价值体系为指导，打造中国电科优秀企业文化、树立国际知名品牌形象，实现以文化凝聚思想、以品牌创造价值，增强中国电科软实力和核心竞争力，为打造“国内卓越、世界一流”企业集团提供强有力的文化支撑。具体说，就是要通过企业文化建设，全面构建中国电科的企业文化理念系统，初步完成理念系统的宣贯培训、系统对接及相关制度建设，发出“同一个声音”；全面构建中国电科的品牌管理体系，初步完成企业品牌的系统整合、视觉形象的规范统一、全面管理及传播推广的常态化开展，树立“同一个形象”。

（二）清晰系统路径

文化是一种意识形态，企业文化是集团公司所倡导的意识形态，这种意识形态不管怎么用什么方式呈现，不管向谁传达，其所传递的核心内涵是一致的——始终都是集团公司的价值判断和方法论，其传播目的都是一致的——期望能让受众对中国电科形成发自内心的认同。

按照意识形态的传播对象，集团公司企业文化的核心内容包含了理念系统和品牌体系，对内部员工传播的就是企业理念，对外部公众传播的就是企业品牌。

针对不同的传播对象，企业文化的表现形式也会有所不同，内部员工主要表现在工作行为当中，外部公众主要表现在对集团公司品牌形象认知当中。

基于以上的理解，集团公司将按照内外部两条主线整体推进、内部由理念建设和行为建设构成，外部由品牌建设和形象建设构成，边建边推边落地，分“系统建设、制度建设、文化对接、文化深化”四个步骤开展实施。经过2014年的定思路、建队伍、做调研，2015年的普遍征集、多上多下、专家研讨、系统修订，集团公司已经完成了“系统建设”中的《核心理念手册》、《品牌建设方案》及企业标志的设计，其他内容还在紧锣密鼓地筹备中，“制度建设”中的内容将在今年和大家的交流中持续完善，而“文化对接”及“文化深化”就是未来一段时期整个集团在企业文化方面的主要工作。

在此基础上，集团公司对未来三年的工作进行完整的布局，详细的计划。其中2016年是全面推进年——主要完成理念系统顶层建设、深化落实军品品牌建设，开展视觉形象统一工作，在系统内宣贯培训企业文化，在外部开展品牌形象的推广工作，使企业文化和品牌得到普遍认知和广泛传播；2017年是落地实施年——深入推进企业文化的落地实施，做好与成员单位的文化对接，启动民品重点产品品牌建设，100%完成视觉系统常规应用项目在全集团的的落地，从深度、广度上巩固提升企业文化宣贯、应用的水平，使企业文化融入到全系统的生产经营中；2018年是评估考核年——对企业文化建设进展和成效进行检查评估，完善企业文化建设运行机制，选树内部企业文化建设典型，塑造集团公司企业文化建设品牌，对成果进行总结、宣传，使企业文化建设驶入正常轨道，为电科新时期的发展提供价值引导、精神动力与智力支持。

（三）紧扣三大原则

一是聚焦责任，紧扣战略。企业文化建设必须同中国电科的使命与战略紧密结合，必须同中长期发展规划的实施紧密结合，必须同全面深化改革推进发展紧密结合。二是传承优良，突出特色。企业文化建设要传承和发扬中国军工文化优良传统，吸收数十年电子文化精华，借鉴当代企业文化先进经验，突出中国电科个性和特色。三是以人为本，注重实效。企业文化建设要着眼于促进未来发展和员工的全面发展，注重以人为本，注重实践特征，注重落地生根。

内  化

在形成了明确的路径之后，中国电科与同心动力一道共同形成了文化理念的核心内容——《中国电科文化宣言》、《中国电科经营文化纲要》、《中国电科员工基本行为规范》。

《中国电科文化宣言》就是中国电科的核心理念，主要是描绘了中国电科的企业使命、企业愿景、核心价值观以及价值信条。而《中国电科经营文化纲要》集中解决的是核心理念如何转化为我们的经营规范的问题。《中国电科员工基本行为规范》则解决了核心理念如何落实到员工行为规范上的问题。这三者是理念从知到行的关键载体，也是自成一体的。

图1- 中国电科文化体系的组成

《中国电科文化宣言》重点阐释了核心理念，我们将中国电科的企业使命定义为“引领电子科技，构建国家经络，铸就安全基石，创造智慧时代”、将企业愿景定义为定为“成为电子信息领域具有全球影响力的科技型企业集团”、将核心价值观定义为“责任、创新、卓越、共享”，并且明确了七个核心价值观统领下的价值信条“铁肩担大任、冲上山顶论英雄、联合起来办大事、做就做到最好、让创新成为习惯、共享才能共赢、创造幸福而有尊严的生活”，系统地回答了中国电科“从哪里来”、“走向哪里”、“怎么走”的基本经营哲学问题。

《中国电科经营文化纲要》重点将核心理念融入经营管理，明确中国电科的定位和核心价值、基本战略、基本架构、基本管控以及经营管理的基本问题，系统阐述解决经营管理基本矛盾和内外重大关系的原则和优先顺序。目的在于从文化到管理形成心理契约，实现全系统从价值观念的认同到思维方式的转变，完成基于生产经营活动的价值体系建设，使中国电科管理体系具有高度一致性、借鉴性和推广性，使文化真正成为引领经营管理的灵魂。

《中国电科员工基本行为规范》重点将核心理念融入员工的具体行为，从通用行为规范、职业行为规范、常用礼仪规范三个方面，诠释全体员工如何更好地肩负使命、追逐愿景、践行核心价值观和价值信条。目的在于将文化精髓变成员工行为规范，使员工知行合一，将核心理念转化为自觉追求和行为习惯，在工作细节中作出符合企业要求的决策和行动，将中国电科的文化风格展现给同事、客户、合作伙伴和社会各界。

外  塑

在开展内化工作的同时，外部形象塑造的工作也在一并推进。基于前面对品牌体系现状及建设原因的思考，中国电科的品牌工作不仅要在整个集团内部开展，还要梳理与管理同步推进，内部与外部同步推广，从形象和内功上一起抓。所以，我们将中国电科的品牌工作分为品牌建设及形象建设两部分。品牌建设主要是通过对未来一段时期中国电科品牌管理工作的构思和布局，实现品牌价值的聚焦统一，形象建设主要是通过内部形象统一和外部的品牌推广将品牌价值传递给各利益相关方。

基于这些思考，我们首先开展了中国电科品牌工作的顶层设计，从组织设置、能力建设、品牌梳理、形象整合等多方面提出了中国电科在未来相当长一段时期品牌建设的方向和路径。主要分为品牌和视觉形象两部分。

（一）品牌建设部分

中国电科在中长期发展规划纲要的引领下，按照集团“国内卓越、世界一流”的战略目标要求，遵循“市场化、企业化、集团化、国际化”的发展路径，集团主导、统筹规划，从战略的高度加速推进中国电科品牌建设。加强顶层设计，凸显CETC核心品牌，向上集中品牌价值，系统整合品牌资源，以品牌引领，协同推进产业板块发展，实现全系统品牌价值最大化；重点突破，分步推进，系统构建集团公司“一主多元”的品牌体系，将“CETC 中国电科”打造成为世界一流创新型领军品牌。

一方面，构建了“1+8”的品牌架构体系。中国电科以“CETC中国电科”企业主品牌为核心，发挥电子行业“基础性、先导性和战略性”价值，协同推进“电科防务”、“电科网信”、“电科安防”、“电科航天”、“电科能源”、“电科交通”、“电科装备”、“电科基础”八大领域品牌，构建“1+8”的品牌品牌布局。面向国家、军队、各行业的产业发展，以品牌引领集团公司产业板块发展，全力服务国防和国家经济、社会发展。

图2- 中国电科“1+8”品牌架构

另一方面，开展专项行动，实现重点突破，逐步统一产品商标应用。2016年启动“军品CETC品牌落地专项行动”，制定《中国电科军品品牌视觉识别系统手册》（VIS-M），加速统一产品的标志标识、包装，传播推广等方面的视觉形象，有序统一军品CETC商标应用。

（二）形象建设部分

通过建立统一的品牌识别系统，规范品牌形象，给受众鲜明的视觉感受、愉悦的心理感受和舒畅的品牌体验。统一品牌识别系统主要包含了统一品牌理念、统一品牌形象及统一行为规范。其中最为明显的或对中国电科产生效果最明显的就是统一品牌形象。

统一品牌形象是指规范中国电科标志、标准色等基本视觉要素的使用及各类载体的视觉风格，军工电子领域加速统一产品的标志标识、包装，传播推广等方面的视觉形象，民品产业领域根据情况分步推进，在中国电科内外部创造出“同一个电科”的品牌形象。

基于这些思考，中国电科首先对集团LOGO进行了调整，并期望从LOGO新形象的内部普遍应用入手，以推动中国电科企业文化的系统开展。

从LOGO更换的视角看，中国电科充分借鉴了国际化科技巨头IBM和英特尔企业标识更新换代的成功经验，不将更换LOGO作为一个独立的行为，而是将其作为服务于集团深化改革和战略转型的系统性举措，由此通过标志的改变最先表达出自我改变的意志，也释放出企业变革的明确信号，更凸显出战略全面升级后的全新体验感知。

从LOGO背后的品牌思维看，中国电科更换LOGO是基于我们对品牌建设的系统思考 —— 需要更快更为准确的视觉传达，需要更为国际化的设计表达，需要以文字主导而不是图形主导来覆盖中国电科庞大的产业组成，需要在视觉对比上比国际同业、国内军工企业要胜出一筹。

图3- 国际大型军工企业标志展示图

国际大型军工企业标志多是文字标志或以文字主体的图文结合的形式类型，更多是着重传达“我是谁”的品牌识别信息，以文字形态隐喻内在含义，造型具有动感或力量感(军工行业的品牌设计特征)，字体基本是特殊设计，色彩以单色冷色调为主，更加纯粹直接，如果LOGO含有图形的话，基本都是抽象图形。

图4- 国内十大军工企业标志展示图

十大军工企业的标志基本都是图形或以图形为主的图文结合类型，图形突出行业特点或以名称集合寓意的抽象图形，呈现出规则意象的设计理念，是国内企业标志的主流风格，色彩一冷色调为主，严谨沉着，整体质感相对于现代化企业，均稍显滞后。

从LOGO升级的意义内涵上看，历经多轮征集意见，中国电科将全新的LOGO定为现有的一个以文字为主，图形为辅的标志。这个标志围绕中国电科英文简称CETC进行设计，能够直截了当表明企业身份，同时对“T”进行了图形化变形处理，突出technology的特征。整体寓意“向上超越的创新力量”。从上下两部分来看，文字部分结构厚重、字形稳健、色彩鲜明，表达了国家属性及责任担当，是中国电科“源于积淀的自信”；在文字基础上对“T”右上角的三维翻转处理，寓意中国电科对三维空间的全覆盖，是中国电科“超越想象的创新”。同时图形化处理的T特征鲜明，区隔性强，能够引起受众的思考或询问的互动。并且这个平行四边形抽象表达了中国产品及服务的特征——以微观影响宏观的，以无形作用于有形的。

图5 – 中国电科LOGO由来和寓意

从LOGO升级的后续展示上看，中国电科围绕品牌建设的整体布局，以新的LOGO为基础，分阶段、分项目地在中国电科内部开展统一品牌识别系统的工作，调整、优化与完善视觉识别系统，展现了中国电科统一、规范、有序的企业形象。

图6 – 中国电科视觉体系的升级和规范化应用

▶  传播内容精准明确，传递品牌价值

将品牌核心价值锁定在“可信赖、高效率、高价值、更开放”四个方面，彰显了中国电子对于利益相关方的承诺；品牌宣传语为“链接幸福世界”，诠释了中国电子在创造美好幸福生活过程中发挥的巨大作用，向世界传递了创造幸福美好生活的愿景，体现了中国电子不断拼搏奉献的精神追求。

▶  品牌架构清晰独特，彰显品牌格局

以“中国电子”母品牌为统领，利于品牌工作协同和资源的整体规模效应，彰显中国电子品牌战略意图和品牌架构战略定位，积极构建品牌思维模式，持续服务于国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

▶  传播矩阵立体多元，塑造品牌形象

打造线上线下联动的立体化全媒体传播矩阵，持续提升传播力、引导力；创新传播思维，鲜活IP形象等；积极开展品牌落地活动，积极营造“人人塑造品牌、人人维护品牌、人人传播品牌”的浓厚氛围。

▶  品牌管理常态运转，提升品牌效能

通过品牌管理创新策略，打造“上下一盘棋，全员一条心”的联动机制，形成品牌管理各项工作“齐抓共管、通力协作、分工明确、扎实推进”的良好局面，进一步强化中国电子品牌管理工作的规范高效，实现品牌管理常态运转，品牌管理效率大幅提升。

此次项目系统梳理了海汇&蓝鲸12年发展的优秀文化积淀，清晰定位了海汇&蓝鲸的核心价值，形成了《海蓝风范》手册，至此，海汇&蓝鲸人有了共同的信仰，海汇&蓝鲸员工的日常工作有了行为指引，海汇&蓝鲸的战略目标有了文化支撑。

文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果，从这个角度来说，管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义，不仅仅是喊几句口号，搞几次活动就可以的，最重要的是让使命、愿景和价值观在我们的管理方式和员工行为上得到全面体现。在这个文化实施的过程中，如果能够抓住关键，则可以收到事半功倍的效果。

对于面临众多问题的桂东电子来说，哪个才是关键问题呢？项目组经过与桂东电子管理层的反复探讨，最终对管理问题的本质形成了共识，即管理能力和员工素质的提升滞后于企业的发展速度，造成了“有心无力”的现象。通过考核来提升管理能力与员工素质，一直也是桂东电子高层的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能实现。项目组针对这种情况，在文化核心内容的基础上更进一步，与企业共同形成了管理能力和员工素质分级标准，为解决关键问题、推进文化实施提供了有效策略。

“ 五心合一”的文化核心，要求员工必须具备的素质包括敬业精神、学习精神、协作精神和进取精神；要求管理人员必须具备的能力包括计划执行能力、领导激励能力、沟通表达和判断决策能力。

在每一种素质和能力中，根据行为差别可以分为四个级别，这样一方面便于员工对照自我行为不断进步，另一方面也为日后的考核提供了标准。比如对协作精神的描述中：

一级是“只考虑本职工作，不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差”；

二级是“能理解团队目标，根据同事的请求能够提供一般协助”；

三级是“充分理解团队目标，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作”；

四级是“乐于奉献，不计较个人得失，通力合作，主动协助同事出色地完成工作”。

2007年12月8日到12月13日，项目组以“为什么提出五心合一？”“五心合一的内容是什么？”“五心合一要求我们怎么做？”为核心内容，对桂东电子全体员工进行了集中培训，在员工中引起了强烈反响，文化实施的氛围越来越浓。其间，桂东电子管理层在项目组的辅导下，将素质和能力的考核指标纳入到绩效考核体系当中，整合并完善了各项管理制度，为企业的系统变革扫清了障碍。

12月14日，桂东电子高层管理者在进行企业文化大讨论后，决定重新召开12月份制造部窜酸及溢酸事故分析会，从落实核心价值观的角度重新审视事故原因，挖掘管理问题。在会上，高层管理者主动从自身找原因，将工作中存在的散漫作风归结为“五心合一”中责任心的缺乏，并带头自认处罚。在领导的带动下，中层干部纷纷剖析自己在事故中的责任，积极寻找生产制造过程、内部客户服务过程中还存在那些问题点，并共同探讨对策和落实改进。

在项目即将结束时召开的这次会议，足以让我们对桂东电子的文化变革充满信心。我们有理由相信，在高层引领、布道先行的影响下，“五心合一”必将在桂东电子中层和基层层层深植。在不远的将来，桂东电子必将成为中国企业文化管理的标杆企业！

2016年8月，中国电科企业文化与品牌发布会 —— “薪传 • 致远”举行，通过高科技及声光电多媒体技术的充分运用，中国电科企业文化与品牌与各界江面，由此彰显了中国电科大国重器的品牌形象，发出了中国电科同心同力的文化强音，获得了军方及国资委给予高度认可和评价，也标志着中国电科企业文化与品牌建设初步构建阶段的完美收官。

图7 – 中国电科企业文化与品牌发布会

文化与品牌面世之后，如何内外部充分共享便成为了中国电科企业文化与品牌建设的后续主题。围绕“共享与融合”的主线，中国电科战展开了立体的文化融合与品牌共享行动。

从内部的文化融合方面，中国电科探索出一条“集团宣贯 – 研所理念对接 – 路演深植试点 – 全面落地深植”的文化共享路径，特色性地打造出企业文化融合的必由之路，链接集团公司、各级单位及全体员工的思想纽带，实现“同一个声音”，“同一个形象”企业文化建设目标的有力举措。