桂东电子科技有限责任公司（以下简称桂东电子）是由上市公司广西桂东电力股份有限公司控股，与两位电子铝箔专家宋洪洲、杨小飞先生共同投资组建而成的股份制企业。2002年3月，桂东电子收购广西贺州市宏力电子有限责任公司之后，在短短五年内，从原来只有几条生产线，年产20多万平方米电子铝箔的企业发展成今天拥有40多条生产线，年产500多万平方米电子铝箔产品，产值过亿元的现代化企业。与众多企业所不同的是，桂东电子从创建伊始，就十分重视企业文化的建设工作。
2002年，在同心动力的帮助下，桂东电子确立了“客户心、坦诚心、创业心、上进心、责任心”五心合一的文化理念，为企业的发展壮大提供了有效的指导思想和行为准则。五年来，桂东电子全体员工在公司领导的带领下，团结奋斗、坚定信心、勇于争先、艰苦创业，实现了企业从无到有、从弱到强的根本性转变，在企业文化的实践方面取得了显著的成绩。
2007年，对于桂东电子来说是非常关键的转型时期，企业的增长速度由快速转向稳定、增长方式由外延扩展转向内涵提升、管理模式由粗放转向精细、发展趋势由市场引导转向能力引导。面对外部复杂的市场环境和内部频发的管理问题，桂东电子的领导班子强烈地意识到必须对原有的企业文化进行提升，进一步完善企业文化的核心内容，形成适应未来竞争需要的理想文化模式，以达成企业的持续发展。
经过长时间的甄选和考察，桂东电子在众多企业文化管理咨询公司中再次选择了同心动力公司。2007年10月17日，桂东电子企业文化管理提升项目启动会在公司六楼会议室隆重召开。历时五年之后，两家通过艰苦奋斗已经在各自行业内成为翘楚的企业实现了历史性的“第二次握手”，共同迈出了从文化建设到文化管理的坚实步伐。
▶ 梳理历史、定位个性
文化源于历史，企业的发展历史就是文化的形成历史。桂东电子发展历程虽短，但是道路曲折、成绩斐然。经过访谈调研和资料调研，项目组明显地感觉到桂东电子的文化积淀主要表现在客户至上、追求质量，务实进取、竞争创新，团结信任、艰苦创业，成本意识、严格管理等方面。
而在问卷调研中，被广大员工高度认同的关键成功要素主要包括：不断的创新，持续改进才是我们企业成功的制胜法宝；质量的有效控制和不断的改进，为客户提供的是优质的产品；良好到位的服务，一切以客户满意为目标，客户满意度是我们成功的标准；政府的支持，没有政府的大力支持我们不会发展到现在。可以看到，桂东电子的关键成功要素与文化积淀是高度重合的，体现了员工对“五心合一”文化理念的强烈认同。
纵观桂东电子的发展历程，正是由于桂东电子在客户心方面形成了客户至上、注重质量的传统；
在创业心方面培育了务实团结、艰苦创业的精神；
在上进心方面落实了勇于创新、竞争进取的理念；
在责任心方面强化了控制成本、严格管理的意识，才促成了企业今天的成功局面。
彰显个性特征是企业文化管理咨询的核心任务。企业个性是企业有别于其他企业的特征所在，亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。
经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析，项目组确定了桂东电子的个性特征，即客户至上、创新竞争、目标导向、务实负责，抓住了企业的核心。
结合调研访谈的资料可见，正是由于在2002年以来企业发展过程中，桂东电子凸显了文化个性，才逐步成为中国电子铝箔行业的一流企业和广西的高科技领先企业。
▶ 直面问题、剖析根源
文化的本质是企业员工认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，因此，文化必须要直面管理问题并探究其背后根源。
经过调研发现，桂东电子尽管在“五心合一”的文化实践中取得了巨大成绩，广大员工对于文化核心的认知度和认同度都很高，但是在将核心理念落实到具体管理行为的过程中仍存在较大的问题。
坦诚心方面，内部沟通缺乏有效机制，企业规模扩大后凝聚力下降，员工满意度有待于提高；
创业心方面，战略没有得到清晰表达和共享，战略重点中“以人为本”导向体现不足；
上进心方面，绩效考核中结果导向明显，但过程控制不足，有以罚代管的倾向，用人机制不利于人才的引进和培养；
责任心方面，制度建设的系统性和实效性不足，制度执行不力……
剖析问题背后的问题，是同心动力有别于其他咨询公司的主要特点。探寻“问题背后的问题”（即QBQ），就是要找到这些问题发生的根源，从文化管理的角度来讲，就是要找到组织的基本假设以及这些基本假设在某些问题上的表象。对桂东电子而言，通过深度分析，可以看到当前的文化问题充分体现了企业性质（国有控股）与经营模式（民营企业）之间的矛盾冲突。
作为一个年轻的企业，桂东电子还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。出现问题的主要根源在于“重技术、轻管理”的基本假设，是桂东电子面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果，比如创业激情减退、强调待遇与索取；客户服务意识强，内部服务意识差；注重产品质量，忽视管理质量；有规范管理意识，但缺乏有效措施等等。
2007年11月28日，项目组在《调研报告》的汇报中，通过对桂东电子个性特征、文化优势以及文化管理问题的逻辑严密的分析和阐述，得到了桂东电子全体高层管理者的高度认同。总经理宋洪洲评价说，“能够如此准确、全面、深入地反映桂东电子企业问题的报告，我们还是第一次看到。”
从2007年开始，为了更好地支撑“企业文化管理”的思想，同心动力开行业之先河，把《企业文化手册》改为《企业文化管理手册》，将针对企业问题形成的管理思路和管理对策加入手册中组织和个人两个层面的关键行为准则中，实现了从文化建设到文化管理的质的飞跃，在咨询实践中收到了良好的效果。
通过企业个性特征定位、企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析，项目组和桂东电子共同确定了文化的提升方向，即强化团队支持导向，优化层级规范和市场绩效导向，保持灵活创新导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到管理手册中，成为理念和行为紧密结合的管理策略，让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。
▶ 坦诚心方面
强化民主、开放、人本的管理思想，从细节入手关注员工生活与工作，营造人性化化管理的氛围，提高全员士气；增强各单位、各部门的沟通意识，建立健全沟通机制，保证渠道畅通；强化企业内部的服务意识，倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务，将服务结果纳入部门考核；根据人力资源整体规划，制定培训计划、确认各层面的培训需求；划分不同职系，建立多种晋升通道，将员工个人发展与企业发展融为一体。
▶ 创业心方面
高层带头解放思想，转变观念，不断学习，强化变革意识和战略意识；持续强化创新的氛围，鼓励企业范围内的有效创新行为，奖励创新成果；强调技术创新能力，不断提高产品质量；倡导员工创造性地开展工作，尝试新主意、开发新市场；在管理体制和机制上有新的突破，增强企业的适应能力和获取资源的能力，提高企业效率；依据企业使命，科学分解愿景，形成合理的战略规划。
▶ 上进心与客户心方面
强化市场意识和客户意识，鼓励更多的员工关注、走上市场，参与市场竞争，以诚信赢得客户；保持员工队伍的整体素质与活力；坚持系统性原则，针对不同员工群体，采用物质激励与精神激励互相结合的方式，保证员工队伍的稳定性；整合考核方式，选择适当的评价工具，保证考核的公开性，将考核结果应用于员工的薪酬待遇与晋升管理；建立规范的员工考核申诉渠道，保证考核的公平性，合理疏导员工的考核压力。
▶ 责任心方面
改善组织结构，合理划分各层级及部门间职责，坚持权责明晰，做到无空白、无重叠、无障碍；梳理、修订企业各项规章制度，保持制度的系统性，及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度，加强制度的实效性；强化流程意识，建立并优化业务流程和管理流程，以流程协调部门合作，提高工作效率和企业效益；强化员工的执行意识，提高员工的执行能力，保证内部高效和外部响应速度之间的同一性。
2007年12月4日，桂东电子企业文化管理手册通过全体高层管理人员的评审，并以文稿形式下发到每位员工手中，文化实施阶段正式拉开了帷幕。
文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果，从这个角度来说，管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义，不仅仅是喊几句口号，搞几次活动就可以的，最重要的是让使命、愿景和价值观在我们的管理方式和员工行为上得到全面体现。在这个文化实施的过程中，如果能够抓住关键，则可以收到事半功倍的效果。
对于面临众多问题的桂东电子来说，哪个才是关键问题呢？项目组经过与桂东电子管理层的反复探讨，最终对管理问题的本质形成了共识，即管理能力和员工素质的提升滞后于企业的发展速度，造成了“有心无力”的现象。通过考核来提升管理能力与员工素质，一直也是桂东电子高层的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能实现。项目组针对这种情况，在文化核心内容的基础上更进一步，与企业共同形成了管理能力和员工素质分级标准，为解决关键问题、推进文化实施提供了有效策略。
“ 五心合一”的文化核心，要求员工必须具备的素质包括敬业精神、学习精神、协作精神和进取精神；要求管理人员必须具备的能力包括计划执行能力、领导激励能力、沟通表达和判断决策能力。
在每一种素质和能力中，根据行为差别可以分为四个级别，这样一方面便于员工对照自我行为不断进步，另一方面也为日后的考核提供了标准。比如对协作精神的描述中：
一级是“只考虑本职工作，不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差”；
二级是“能理解团队目标，根据同事的请求能够提供一般协助”；
三级是“充分理解团队目标，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作”；
四级是“乐于奉献，不计较个人得失，通力合作，主动协助同事出色地完成工作”。
2007年12月8日到12月13日，项目组以“为什么提出五心合一？”“五心合一的内容是什么？”“五心合一要求我们怎么做？”为核心内容，对桂东电子全体员工进行了集中培训，在员工中引起了强烈反响，文化实施的氛围越来越浓。其间，桂东电子管理层在项目组的辅导下，将素质和能力的考核指标纳入到绩效考核体系当中，整合并完善了各项管理制度，为企业的系统变革扫清了障碍。
12月14日，桂东电子高层管理者在进行企业文化大讨论后，决定重新召开12月份制造部窜酸及溢酸事故分析会，从落实核心价值观的角度重新审视事故原因，挖掘管理问题。在会上，高层管理者主动从自身找原因，将工作中存在的散漫作风归结为“五心合一”中责任心的缺乏，并带头自认处罚。在领导的带动下，中层干部纷纷剖析自己在事故中的责任，积极寻找生产制造过程、内部客户服务过程中还存在那些问题点，并共同探讨对策和落实改进。
在项目即将结束时召开的这次会议，足以让我们对桂东电子的文化变革充满信心。我们有理由相信，在高层引领、布道先行的影响下，“五心合一”必将在桂东电子中层和基层层层深植。在不远的将来，桂东电子必将成为中国企业文化管理的标杆企业！
