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请记住,引领你走出危机的是文化

作者:

来源:

企业如何顺利挺过新冠疫情带来的危机?约瑟夫·米歇利为此采访了各行各业将近150家公司的领导者。 

虽然危机放大了领导者的作用,但是在危机中燃烧自己的领导不是高明的领导,领导的作用在于稳定局势,所以他们要先稳住自己,进而去思考如何采取行动和决策,并据此做好计划,拎清事情的轻重缓急,化危机为转机。


新冠疫情迫使各行各业的人和公司快速做出决策,应对危机、适应危机。常规的应对策略和方法能帮助你和公司恢复活力,甚至变得比疫情开始前更强大。


在任何危机中,领导者都要承担极大的责任和压力。

很多领导者以为必须不断付出、牺牲自我,不然就会觉得自己难当大任。其实,在帮助他人之前,领导者应该先照顾好自己,劳逸结合、保证充足睡眠时间、规律锻炼、均衡膳食、照顾好自己的感受。


在危机中燃烧自己的领导不是高明的领导,领导的作用在于稳定局势,所以领导者须得先稳定自己。


1、引领你走出危机的是文化

新冠病毒给一些企业和行业带来了沉重打击,企业裁员、工资骤减、工作时间减少、远程孤独地办公,这些都打击了员工的士气。要记住,让内心深处的价值和原则,即你的文化,引领你走出危机。


有意培植强劲文化的公司,在疫情期间主要依靠它们的价值观、信念、使命和宗旨(即它们文化的指导原则)来引领、鼓励员工度过难关。


疫情改变了所有东西,陌生的新工作方式强调了向他人(甚至是竞争对手)学习的重要性。领导者们参与各种讨论组,拓展自己的关系网,参加网络研讨会,收听播客,贪婪地阅读、了解行业内外人士的动态。


在危机中,首先要关心员工的需求。

如果员工远程办公,那就要在工作电话和网络会议中给他们预留自由讨论和社交的时间,要让员工知道你关心他们,比如可以请他们谈谈目前有什么困难,倾听他们的想法,时不时往他们家里寄点礼物。


不是说要把员工当花儿一样惯着,而是要给他们提供工具和支持,帮助他们顺利度过危机。比如给他们批长一点的病假,方便他们照顾家人,或自己休养。


要把他们的身心健康放在首要位置,在关掉或取消什么业务和拿员工或顾客的安全冒险之间,一定要选前者。

比如,全食超市(Whole Foods)延长了病假,根据需要提供应急资金,制定佩戴口罩的规定,控制单位时间超市内顾客的数量,还为员工提供手套和其他保护用具,并且尽量为员工提供在家办公的选择。


倾听时要达到两种结果:理解和共情。


领导者必须倾听员工和股东的想法,很多领导者都表示,疫情期间他们更用心去倾听了。


比如,田纳西大学(The University of Tennessee)的领导者们和学生举行了四万多次网络会议和电话通话。通过这种方式,领导者发现了学生普遍面临的问题,了解了学生对学校的期待。其他领导者还发现,疫情期间更容易约到平日里的大忙人开会,仔细听会发现,那些人比平时讲得更久更深入。


在危机中,领导者要加强交流,交流时要斟酌用词,以诚为先。而人们往往会向领导者寻求答案,你永远无法肯定地回答每一个问题,也没法等到信息完备才做决定。因此,你要努力获取多一些数据,但也要学会用不完整的信息来决策。


不要不懂装懂,要让大家看到事情的全部真相,不真诚的人是很容易被人识破的。


只有真相听起来才像真相。

不要以为在危机中就必须跟人沟通个不停,因为别人会烦。要明确什么东西对员工和股东最重要,并专注于此,解释好你的决策以及决策原因,避免在公司不同部门出现混乱的信息。

尝试更多样的交流渠道,避免员工对Zoom产生审美疲劳,鼓励他们提高参与感。始终保持积极的面貌。

作为领导者,你要展现最真实的自我,也让人看到自己的脆弱性,不要隐藏自己的情绪。通过分享自己所犯的错误来为团队创造心理安全感。


消除你和员工之间工作和生活的壁垒,比如在打网络电话时,不要太在意他们的小孩出镜或制造声响,而是多关心一下他们的小孩、宠物或者家庭生活的其他元素。利用好新冠疫情创造的机会,更深入去了解员工,加深你们的关系。


除了同理心,在危机中与人交流还要表露同情心。带着同情心去倾听、支持他人在疫情期间显得尤为重要,这样你和团队才能更好地把这样的习惯延续下去。同理心指的是换位思考、与他人感同身受,在必要时向他人传递希望。


同情心则更强调行动,比如要持续跟进解决他人需求。医院护士会坐在临终病人身边,帮他们托着iPad,让他们和家人聊聊天,这就是同情心。


有同情心的领导者则会在事后坐在护士身边,分担他们的悲伤,并请专业的顾问帮助他们走出悲伤。

一个人没有食物能活40天,没有水能活3天,没有空气能活8分钟,但是如果没有希望,是一刻都活不下去的。在新冠疫情等危机中,人们可能会觉得压力很大,因为需要做出更好的业绩,和其他人、其他团队竞争,才有可能保住工作。


举个例子,通用医疗(GE Healthcare)的领导者很早就意识到员工的这一心理变化,于是明确表示他们更在意员工的健康和安全,不唯业绩论英雄。他们还会监督员工的工作时长,提醒员工不要过度工作,好的领导者在照顾好自己的同时,还会向员工表达同情,帮他们学会照顾自己。


基于客户和股东的需求,思考你的公司在危机中有什么价值。


2、危机也是转机


疫情给各行各业带来持续的改变,所以公司对于客户的价值也在不断变化。比如说,会务公司的价值不再是筹备线下活动,而是帮助客户顺利取消线下活动,转到线上举办。同样道理,医疗服务机构也要拓宽患者线上问诊的渠道。


在这种情况下,领导者应当重新评估公司的价值,在保留核心业务的同时,创新贡献思路,他们要多去社交,多与人交谈,聆听股东需求。


有些领导者还会在危机中为有需要的人提供免费的应急产品和服务,因为他们知道,从长远来说信任和善意终会给他们带来回报。


只要你愿意拆下工作和家庭之间的一部分防火墙,你就能和素未谋面的人建立联系,更能和相识的人加深关系。


新冠疫情使许多领导者不得不面临前所未有的道德抉择,比如他们必须承认自己需要帮助,显露脆弱性,分享信息,基于同情心和价值观行事。


勇敢不是无所畏惧,而是敢于直面自己的恐惧,或许你不得不在信息缺失的情况下鼓起勇气做出重要决策。

比如疫情期间爱彼迎(Airbnb)的订单蒸发了将近一半,顾客想要退款,而业主不愿意退款。最后,基于公司安全至上的指导原则,爱彼迎决定全额退款。


做出这种决定是需要道德勇气的,因为利润损失会伤及公司、合伙人、投资者和员工,四分之一的员工被停职了。但是,领导者必须做出这种决定,他们没有后悔过,只是认为事前应该和员工更深入地沟通决策的理由。

在危机中,虽然领导者备受瞩目,但他们也应当适时放权。


在危急关头,人们都会看着领导,等待指示,所以领导者要和团队并肩作战,不能自己躲在家里,却让别人去冒险、去完成艰巨的任务。领导者应当与团队共进退,即使这意味着在必要时亲自动手,接受薪资下调,或者和医生、护士、医务人员等高危人群接触。


只要愿意帮助他人实现所愿,你就能心想事成。

在其他情况下,领导者应该有意退让,给其他人更多自主性,让他们有机会领导自己。在危机中,好的领导者会在必要时退居后方,也懂得什么时候该回来与团队并肩作战。


危机会带来更多改变的机遇和时机。

要想保持甚至提高生产力,就要建立、沟通、排出优先事项,注意要简单明了。多和员工交流,观察他们在不同挑战中的表现和机会,这样才能帮他们清除障碍。用好工具、流程和技术能给你的公司带来优势。


人们天生就不喜欢改变,因此,要敦促员工勇敢去创新、寻找新的盈利点,不能让他们满足于现状、惧怕改变,要给员工指明最大的策略需求。


比如说,克莱顿家园(Clayton Homes)在疫情期间业绩开始下滑,它无法影响房子新建多少,但它能解决房贷申请问题,通过专注于自己所长,公司最后找到了方法,扭亏为盈。


疫情期间的大忌,就是闭目塞听,不愿尝试新事物。《时代周刊》(Time)在危机中加速其数字变革进程,推出全新产品,吸引了更多用户和粉丝。慧俪轻体(Weight Watchers),也就是现在的WW,把数万门私人预约课程搬到线上,既增加了教练数量,又扩大了其全球影响范围。