“新常态”对企业是一场组织变革

“新常态”简单讲，有三方面含义：

第一是政府放权，让经济发展更加符合自身规律。放权并不意味着企业会变得更“舒服”，我认为恰恰相反。因为原来竞争拼的多数不是硬功夫，而是所谓的“关系”，只要把路子、条子（如土地、矿产资源、补贴等特许的批文）给弄下来，就基本成功了。现在要回归到真正的市场竞争本身，对企业来说，你能不能练好经营管理的内功，能不能形成自己的竞争优势，才是生存与发展的关键。

第二是政府强化底线管理。对企业的道德、法律、环境、安全等方面进行硬性约束，红线拉起，一碰即毁。这样，对一些靠侥幸投机而发展起来的企业来说，是非常大的挑战。对于经常靠打擦边球赢得机会的企业，也是一种严峻的考验。

第三是经济的长期低速增长。面对这种变化，企业只有回归到提升自身经营管理能力这个本质的问题上来。世界大型企业研究会的一份报告称，国际化“外资公司善于在经济衰退和扩张期管理自己的业务，而中国公司只熟悉经济急速增长的时期”。也就是说，在新常态面前，很多公司的领导者并没有做好准备，他们并不真正清楚企业在这样的一个常态里，到底怎么才能活下来，怎么才能活得更好。

实际上，面对新常态，企业真正需要解决的是两大核心问题：外部资源获取和内部资源整合的问题。

所谓外部资源获取，就是如何有效获取企业发展所需的各种资源，比如人力资源、资本资源、自然资源等等。央企、国企一旦原有的特殊地位被动摇，还能不能继续像原来那样轻松地从市场中获取更好的各种资源？同样，非公有制企业有没有本事在未来的竞争中把优秀的人才等资源吸引到你这里来？

内部资源整合，是第二个问题。这些年，央企、国企凭借优越的地位和福利待遇，聚集了很多让人羡慕的优质人才等资本，这些资本的利用率如何，是否产生了应该有的效能？回答未必是肯定的。

内部资源整合的问题在民企更突出。很多企业发展壮大了，都会成立集团化大企业，招兵买马，吸引优秀人才，管战略的、管品牌的、管营销的、管财务的..这些人才来到公司也带来了问题，空降兵跟空降兵之间有分歧，空降兵与老员工也有分歧。很多民企老总埋怨：招人时的愿望是“1+1+1＞N”，招进来才发现“1+1+1＜3”。其实，大家都想把事情做好，但是经营理念、思维方式、行为模式、方法工具都不一致，企业又没有清晰的组织倡导和行为范式，大家积极地按照“自己认为对的”去做，自然产生了南辕北辙的管理情景。面对这样的问题，很多企业忙着去定战略、定管控模式、定制度流程，期望通过“管控”来实现组织的步调一致，结果很多企业还是失败了。为什么？这就是企业内部资源整合遇到的一个非常关键的问题：如果大家的思维模式不一致，强行的组合成效会非常差，甚至适得其反。

怎么有效获取外部资源赢得生存，怎样整合内部资源求得高效能，成了企业想躲都躲不了的重要课题。

非常高兴的是，近年来，一些卓有远见的企业家们已经开始真正思考：一个企业的可持续发展，必须靠一个坚定可靠的信念体系，并围绕体系形成系统联动的组织行动。这个信念管理体系，并不是我们平常说的企业文化手册或者企业管理体系，而是基于企业长远发展的清晰的经营管理思想与管理行为的有机结合，是知行合一的行动纲领和行动指南。这个体系甚至涵盖了企业经营管理的各个方面，如GE的管理工具包、IBM的信念管理体系等等。

中国一些优秀企业家也已经率先行动起来。例如作为中央企业的中国电信，近期提出了“文化引领变革”的管理思想，在管理架构设计上采取了一种完全市场化、高度客户化的倒三角管理，充分调动直接与市场、客户接触的一线员工的积极性。中国电信倒三角管理体系与目前倡导的划小承包工作是相辅相成、缺一不可的。之所以称之为倒三角，实际上是与传统的金字塔式职能管理机构相对。传统的管理体系，管理者在上面发号施令，经过层层传递到达一线，对于一线人员来说是一个被动执行的过程，大多没有什么选择余地。而倒三角则正好相反，管理者为一线人员提供服务，为小CEO们想办法、解决问题，让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让来自市场一线的需求驱动企业管理体系的运转。倒三角管理体系主要包括三层意思：一是扁平高效，压缩管理层级，减少中间层，解决大企业病；二是流程倒逼，以客户需求来驱动内部体系的运转，倒逼业务流程、管理模式和考评方式的改革；三是资源穿透、集约支撑，集中操作支撑服务。这虽然不是全新的管理模式，但在一个央企，极其富有创新精神和突破意义。也证明了企业的不断改变，已经变成一种“新常态”。

同心动力的使命式咨询

顺应企业变革的“新常态”，同心动力也开始了使命式咨询的艰难探索。进入自身文化变革的新阶段，其中最明显的是核心价值观由原来的12个字变成了4个字，变革后我们只有了两个价值观：专业、伙伴。

专业就是专业深度、广度必须到位，一定要为客户思考，为什么要这个成果，这个成果究竟是为了解决什么问题，怎么解决问题。所以专业能力越深，越能够帮助企业去改变一些浅层的看法，形成超越客户需求的认识，从而创造更大更持续的价值。

伙伴是什么，是一起思考，持续陪伴。我们把存量当增量做，把增量当存量做。对待老客户不做一锤子买卖，而是通过我们反复的努力，真正帮助客户推动组织的变革，改变中国管理咨询美其名曰“满足客户需求”的咨询服务。我们认为，管理咨询的根本问题是解决问题，尤其是要解决“问题背后的问题（QBQ）”。如果只是提供最简单的业务外包，就像企业单纯要一个文化手册，我们就满足客户需求写一个手册，咨询就没有达到最终目的。只有与企业同行，为企业做陪伴式的服务，才能使咨询真正富有价值。

最近，我们在某集团做咨询服务，我们在公司内部组织二十多个高管，进行封闭式的深度组织开发（OD）活动——共识营，咨询师与高管，高管与高管之间，直接面对面围绕公司核心价值体系谈问题、谈改进、做承诺、定举措、定节点，全程伙伴式的咨询，持续推动客户企业的提升与变革。通过这种互动式咨询，与客户一起解决文化深植的问题。

这种服务，增强了客户对我们的信任和信心。客户对我说，同心动力的队伍与别人的区别，除了专业强大，更重要的是给人信心。

这种服务，直接考量了咨询师的知识与能力，因为企业的问题是多种多样的，关键认知问题更是千差万别，需要咨询师具备多种多样的解决方案。为了增强内在功力，同心动力在原有系统工具的基础上，进一步加强前期的研发工作。发挥团队力量，高管与咨询师同心协力加强内部学习，开展每人读一本书，每周学习会分享的活动。使员工掌握当前世界上所有关于文化变革、组织发展、组织变革（OT）的案例，经过分享、讨论，最后形成一个解决方案库。比如我们在企业的共识营活动中，就新增加了“能赢多少赢多少”、“高效团队互动提升卡片”、“重新定义领导”等新的工具方法。

最近，我们还在几个企业推行了“寻找鲁道夫”活动，以激发员工的主动新、创造性、责任感，让企业中真正有责任感的员工站出来，解决企业很难解决的问题，成为公司的栋梁。

期待更多伙伴

应该说使命式咨询，既是挑战也是机遇，会倒逼我们咨询界努力提升自己的素质与能力，最终打造出一支让人尊敬的团队。

我们特别希望同道人，请中国众多的专家学者与我们一起思考，一起行动，一起改变。我们认为“使命式咨询”能给企业带来真正的利好：

第一，推动企业真正系统思考组织的可持续发展。原来可能也考虑，但是都是零零碎碎的，现在要知道想做的是一件什么样的事情。一个客户的总裁告诉我，通过与同心动力的合作，我们知道了文化是管理者必须掌握的一项最重要的工作，知道了过去这些年来只顾赚钱而没有想到过怎么样更系统、更持续、更体面的去赚钱。

第二，让客户感觉到过程中的提升。过程的共识达成，远远超过了比一些咨询团队拿个方案看了修改而形成的成果。这个过程中，意识的统一、思想的碰撞、行为的改变，远远比这个文化形成后再进行宣贯更有价值。客户常常会惊叹：原来文化也可以这样做，还可以这么开心、这么深入地做，远远超出客户对文化项目的预期。