今天和大家分享关于咨询价值创造的话题。任何行业、任何职业存在的意义在于能够给客户、给社会创造相应的价值，咨询行业和咨询顾问也不例外。

为什么要讲这个话题，基于以下两大背景。

背景1：ChatGPT等人工智能、类人的出现，文案撰写、方案撰写、创意设计、业务外包等方面人类业已没有优势。

前一段时间，猪八戒网再一次在港板提交上市材料，但事实上过去三年亏了 8 个亿，这个背后给我们很多启示。

蓝色光标决定砍掉文案撰写、方案撰写以及创意设计等业务，全面拥抱AI。

面对人工智能的冲击，咨询本身作为智库服务，我们到底能给客户提供什么样的价值？这可能是我们必须回答的问题。

背景2：管理咨询行业尚存一系列问题。

本人做了 20 来年的管理咨询，意识到管理咨询本身也遇到了一系列挑战和问题。

第一，我们越来越强调的是产品和方案导向，而忽视了客户导向。

第二，咨询做成了业务外包，准确地讲是客户本身这个事情也可以做，只是说把它外包给相关的机构、相关的独立咨询顾问去完成。

第三，不管是战略、人力资源、品牌，包括数字化转型一系列的业务，目前为止高端咨询市场依旧被外资机构所垄断。双循环的背景下，国内的咨询机构不管是从技术咨询还是科技咨询，包括我们的管理咨询，是不是可以填补外资机构或许留下的空白，现在来看要画一个大大的问号。

第四，我们原本是期望帮助客户解决问题，但事实上在做的过程当中发现我们自身也陷入到一系列的问题困扰当中。这个问题前面有同行提到，医者不能自医，我们自己的数字化转型可能还有很大的差距……。

第五，市场恶性竞争依旧普遍存在。今天为止，我们项目大量的收费水平可能还停留在10 年、 20 年前的水平，这是一个值得所有的咨询顾问和咨询机构需要去反思的现象。电视剧《我的前半生》描绘了咨询行业理想的状态，但它可能只能是停留在电视剧中。未来要改变目前的现状，需要在座的各位共同去努力。

第六，咨询机构本身的价值增长问题。一些机构做得很不错，但是可能距离我们所提到的咨询行业的理想状态还有很大的差距。

我们不得不去反思，咨询我们到底要做什么？

在中国式现代化取得巨大成就的背景下，中国的咨询行业如何更好的赋能中国企业参与国际竞争？

咨询顾问指的是在一个或多个领域有突出才能，并能与客户合作，以改善客户状况的人。

从这个定义看，有三个要点：

一是得有专业才能；

二是有强的沟通能力，能够很好地跟客户合作；

三是能帮助客户改善，咨询后客户的“状态”必须比项目刚开始的时候要好，甚至好不少。

我们所提的价值，指的是产品或服务的重要性或有用性。要理解价值创造，就必须懂得以下公式：

创造的价值＝所创造的收益－直接成本－所需资源的机会成本

别小看这个公式，实际工作和管理中，相当多的实践是违背这个公式原则的：

比如，管理中按劳付酬，即靠采取行动、依靠劳动时间的多少来计酬；员工认为自己辛苦付出了而索要奖励等。

理想情况应该是人们获得报酬是因为其取得了成果。转到咨询上，前边已经提到，咨询的职责是改善客户的状况，这就意味着，改进导致了重大价值，这时价值体现在客户方提高的结果，而不是一堆疯狂的活动上。

总结一下：

咨询的价值在于赋能客户实现价值增长。

这就明确告诉我们：

客户既不看报告也不需要报告；但我们不断地提供报告，并且还是长报告；

客户需要的不是业务外包，而是价值大师——那些不但理解其价值创造过程而且懂得帮助客户如何使公司和股东不断盈利的顾问。

我们之所以反复提产品和方案导向和价值思维，最大的差异就是客户要的是解决具体问题，而不是报告或者培训。

AI再怎么智能，目前看它还不会彻底取代智库服务，其取代不了我们所提到的思想、意识、情感以及人的互动层面的要求。恰恰是，作为智库机构或者咨询顾问，我们可以与它共处，利用他，共同为客户服务。

当然，我们要有效创造咨询价值，首先就得理解：“创造价值的增长”才是客户所需要的增长，也就是兼顾效率和规模的高质量增长。需要真正地理解客户的需求和客户本身所希望的价值创造的过程和链条。

其次，我们自身必须懂得组织的健康比短期的业绩更为重要！

我们也必须让客户懂得这个道理。

对于企业而言，业绩增长体现在此刻的财务结果中。组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。

终极竞争优势需要同时实现业绩增长和组织健康。而组织健康的关键在于使组织具有比竞争对手更快的调整、执行和自我更新的能力。

其三，理解并深度分析、辅助客户一起改善其价值驱动要素。

价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或一系列决策变量。这取决于客户所处的行业、客户的主业、尤其是客户的战略。客户经营管理层的根本职责是通过改进重要的价值驱动要素来实现创造价值的增长。

最后，对大量咨询客户而言，在具体经营层面，围绕着价值链的企业综合能力尚待整合。

目前我们的客户，从管理能力角度，也许整体上类似于一辆拖拉机的水平，其找到一家智库机构，重点关注的是功能模块的某一个方面，比如系统的战略规划。

可以想象的是，仅此一个分散模块的提升，是很难取得预期目标的。这正如拖拉机的架子，或许拉了台宝马的发动机，我们指望这样的服务带来预期的效果是不现实的。

为实现可持续增长，咨询机构有必要辅助客户着眼于全方位的角度，力求文化、战略与组织和运营的协调一致。

目前，同心动力的转型与变革业务，在帮助客户做好企业系统能力提升整合方面做了一些有益的探索。

关于咨询价值创造，是一个大的话题，需要我们去做更多更深入的探讨，这不仅有利于我们深刻理解客户需求，为客户创造价值，其对于我们整个行业的发展壮大、更好的服务于中国企业做强做大都具有极强的理论和实践意义。

作者：黄超——同心动力管理咨询总裁，20年多年企业管理经验，重点研究领域：组织转型与变革、企业文化管理、企业品牌管理、人力资源管理、战略规划等；

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）