优秀的公司也同样明白，过于专注可能会导致失败，因此，它们也不断进行尝试，以发现新的扩展用户和收入的机会。

作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖

来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

优秀的团队和公司具有一个矛盾的特点，它们会对新的想法进行试验——无论是否有关其核心业务。在专注与尝试之间维持平衡并不容易，但是他们认识到，过度专注而不去尝试新的想法，就会难以应对新的机遇和威胁。因此，他们在着力于核心业务的同时也勇于探索新鲜事物。他们希望尝试之前未曾做过的事情，并从中习得经验。

爱彼迎创立时的理念是，相比于既有的一些网站[如克雷格分类广告网站（Craigslist）]，用户会愿意使用细节更加充分且更吸引人的住宿出租网站。因此，爱彼迎的创始人在公司的网站上竭力为用户提供高质量的出租房照片（这样能够缓解用户对于“素未谋面”的住宿地的担忧）。

爱彼迎希望通过它所称的“七星级的设计流程”来切实提高用户的体验。用户会在短租之后为该公司提供的服务打分——从一星到五星。这些服务往往能够得到五星的满分评价，但公司认为仍有提升的余地（实际上，它发现很多用户打分相当宽松）。公司会要求它的团队拿出能让用户愿意给出六星评价的服务。爱彼迎渴望用户能够与公司联系，告诉它五颗星根本不足以表达他们对服务的满意，他们愿意给爱彼迎的服务打六星。然后，爱彼迎会要求其团队探索如何才能得到七星、八星甚至九星的评价。

在这样的过程中所萌发的许多想法都很奇异（比如在用户到达机场时举着写有用户名字的横幅游行），但是它们背后的意图是十分清楚的——跳出思维窠臼，为旅行者带来更难忘的经历。

卓越公司在提升核心业务方面有着相似的经历。奈飞的算法能够知道用户喜欢看什么、喜欢怎么看（时不时地看看，还是集中观看），因此公司能够为用户推送符合其个人喜好和观影习惯的节目。但是，这些成功的背后是许多尝试的失败。爱彼迎所制作的前三个网站没能吸引用户的关注，直到第四次尝试，它才取得成功。

不过，优秀的公司会持续不断地尝试新的方案，它们会首先小规模地进行试验，然后进一步执行那些看上去颇有前景的项目。让公司或团队在专注于势在必行的事务的同时，不断尝试可能推动未来发展的新想法或创新性的想法，这是一个艰巨的任务。

爱彼迎的CEO要求公司员工思考，公司的竞争者可以用哪些做法破坏甚至毁灭公司的商业模式。他希望员工们构想出能够让爱彼迎的商业模式过时的产品或服务。这样做是为了保证爱彼迎的创新速度能比竞争对手更快，同时也防止当年它用P2P模式对传统酒店造成的那种冲击不会让自己遭殃。

爱彼迎在现有的模式下试验着新的想法，比如让房东前往机场迎接房客，或带着房客观光游览，以及为他们提供其他体验（比如餐饮、文化活动等）。它还关注现有业务之外共享经济中的其他领域。有着独特模式——特别是取得了相当的成功——的公司，在其商业模式出现危险时，反应总是很慢。如果不去尝试创新性的方案，僵化地专注于少数优先事项可能会在长期内对公司造成伤害。

许多公司和团队会不停重复自己近期的做法，皮克斯也看到了其中存在的问题。皮克斯不愿意将在某一部影片中十分有效的做法简单地复制到另一部影片中。该公司的CEO艾德·卡特莫尔相信，皮克斯不应该重复过去的东西，而是应当不断进行新的尝试。言下之意就是，不要重复过去的故事情节，或是过去的影片中所体现的情感。为公司或团队招入一些“局外人”是鼓励进行试验的一种有效方式。

要成为团队中的一员，就必须认可团队的一系列信仰或价值观。但是，像皮克斯这样的公司会故意雇用局外人，希望他们就如何更好地制作电影带来新的思想和看法。就算如今皮克斯已经成为历史上最成功的电影制作公司之一，情况依旧如此。

该公司会雇用背景和经历极为不同的员工，特别是导演。这不仅仅是为了让团队成员能够打破思维定式，也是为了让团队能够接纳（由于其身份和经历而）思想不同的新人。它希望，那些能够融入皮克斯的企业文化，同时又能发现公司运营中出现的机遇和盲点的异见者，会得到公司的接纳。皮克斯不想要千篇一律，而这个问题实际上很容易出现在电影行业当中——一部电影佳作的续集往往能带来大量利润，但是毫无突破。

在大企业中鼓励创新就需要利用团队来试验不同的模式和方法。这些团队被鼓励在现有的商业模式下进行创新来提高业绩。

在成立之初，全食超市决定让每个门店，特别是门店中的每个团队都拥有相当大的自主权来决定提供哪些能够满足当地消费者的产品和服务。由于每个团队都能试验新的方案，这种分散式的决策模式也被认为能够鼓励创新。位于加利福尼亚州（California）的一家全食超市门店决定在店内开设一个葡萄酒和精酿啤酒酒吧。

多年以来，全食超市在许多门店都会售卖葡萄酒，但是没有一个门店开设葡萄酒酒吧。考虑到这个位于索诺马县（Sonoma）的门店靠近世界上最好的葡萄园，它提出这样一个方案丝毫不令人惊讶。数月时间，这个全食超市里的酒吧所带来的收入超过门店里包括海鲜等在内的任何一个业务分支。这个酒吧还不仅仅是一个新的利润增长点。

该超市一直致力于为消费者创造一种社群感，而它正是这种努力的一部分。酒吧吸引了其他全食超市门店的眼球，它们纷纷研究开办一个酒吧的可行性。现在，全食超市在美国的各个门店内开办了75个酒吧。

全食超市地区创新的案例不止这一个。超市的两名员工发现，向其他公司提供健康和保健服务（这种企业与企业之间的业务是全食超市在过去从来没有做过的）存在商机。全食超市很喜欢他们的提议，并支持他们进行尝试。这个名为Full Spoon的计划旨在帮助参与该项目的公司的员工改善健康状况。

这些公司的员工在全食超市购买“健康食品”时，可以享受八折优惠。他们还可以参加监控其饮食和运动习惯的项目并参与有关健康问题的讲座。现在，仅有少数全食超市的门店提供这项服务，不过一旦成功，该计划将扩展到公司其他地区的门店。

这样的创新同样出现在奈飞。奈飞坚定地给予它的团队相当大的自主权，以此催生新点子；更重要的是，公司也要求团队肩负起责任以便新的主意能够付诸实施。

几年前，奈飞公司的一个团队意识到，一些用户希望集中地观看整部电视剧。早前，有些用户会租借特定电视剧整季的DVD，然后一口气看完——这已经很明显地表明有的人更喜欢一次性看完特定电视节目。奈飞知道用户可能会在一个周末看完一整季甚至是两季的《广告狂人》（Mad Men）。当奈飞向用户提供在线点播的电视节目时，它认为用户同样喜欢这样做——奈飞认为这就好比人们在读书时，喜欢一口气读完好几章。

于是在制作《纸牌屋》时，奈飞将这种创新举措加以实践。它决定将《纸牌屋》第一季的全部十三集内容同时在网上发布（以往的做法是每周播放一集）。这个简单而大胆的想法之所以出现，是因为奈飞某个团队中的成员认为同时发布一整季的电视剧满足了用户们的需求（他们可以随心所欲地随时观看电视剧）。

奈飞公司主要基于按月订阅的模式，它不需要迎合广告客户对黄金时段的偏好——只有每周播出一集的传统方式才能满足广告客户的需求。《纸牌屋》大热，同时也加速了支持用户集中观看的变革。近期的一项调查表示，有90%的电视观众现在集中地观看电视节目——也就是说，在一年里的某个时段，他们会在一天内至少看三集电视剧。

优秀的公司同样会鼓励员工和团队在其核心业务之外进行创新。最著名的一个例子就是谷歌公司。

谷歌鼓励它的工程师将20%的工作时间花在与近期任务不相关的项目中——他们可以花时间研究自己感兴趣的问题，看看它们有没有可能发展成新的产品或是公司新的业务。

谷歌的创始人在十多年前说过：

这种方式也不是没有问题，因为公司不会给员工（这里指的多是工程师）分配时间，也不会对此采取监督措施。但是，有很多人在完成手头的工作之余并没有额外的时间来完成工作之外感兴趣的项目。当玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）离开谷歌成为雅虎公司（Yahoo）的CEO时表示：

谷歌的领导者明白，让员工花时间在工作之外进行创新所面临的挑战。但是他们相信，这条规则最好在没有正式的指导原则或命令的情况下执行。他们希望将不断尝试的价值观注入谷歌的企业文化——尤其是对可能成为公司新的发展机会的新想法进行试验。

与之相关，优秀的公司为了鼓励创新试验，不断地进行快速试错。它们认为，员工和团队应该时不时地拿出他们的工作成果，并且不断接受检验。

这与另一种做法截然不同：有的个人或团队在向客户和同事提交工作成果以寻求反馈之前，会专注于该工作并试图尽可能地对其进行完善。这在皮克斯体现得十分明显。该公司在样片会中频繁地对影片进行评审。

在这些会议上，团队成员对正在制作中的动画片进行评审以提出正面或负面的反馈意见。在每天早上的样片会上，团队会对节选出来的镜头进行评审。皮克斯希望他们的工作能够得到充分的批评，而非一成不变。

其间，影片的导演、其他动画师以及任何想要参与的人会观看样片并讨论哪些变化能够提高影片质量。没有参与相关影片制作的动画师也能够从这些反馈中学到东西，这是该做法带来的第二个好处。举行样片会的理由在于，很多人试图在展示自己的工作成果之前力求尽善尽美，但是这样会导致大量时间浪费，创造力受限制。每一项创造性的工作都会出现瑕疵，而皮克斯希望这些瑕疵快速地得到解决，这样可以在早期进行必要的改动。

那么，员工就需要能够适应将尚不完善的工作展示出来，并听取意见（这当然会令人感到痛苦，因为半成品不会太出色）。皮克斯在竭力创造一种文化——员工们能够坦然，至少不会感到不安，与同事一起评审自己的工作，并听取直接但是有帮助的意见，以判断他们是否走在正确的路上。