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激励与批评做到点子上,庸才也能变干将

作者:

来源:

每个人的潜能都是无限的,但大多数人的潜能只发挥出了很少的一部分。让隐藏的潜能得以发挥,最有效的方法是激励。


激励的方式有很多,企业管理者如果能正确地运用激励手法,即使你带领的是一群庸才,也能把他们变成干将。 以下enjoy:


作者:志朝

来源:同心动力企业文化与管理(ID: topduty)


1、带队伍的过程就是不断激励员工的过程

    

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是,很多领导者在带队伍的过程,一味地挥鞭策马,一味地向员工提要求,催促员工更努力地工作,却忽视了员工内在的需求,忘了激励员工,这是一个非常严重的失误。 

    

作为领导者,你不要忘了员工也是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,也有精神需求。说到底,带队伍的过程就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。


海尔集团十分重视用荣誉激励员工。在他们看来,荣誉是员工对企业贡献的象征,当员工获得某种荣誉时,他们的自信心会明显增强,这会使他们对工作更加充满热情,体会到自我价值所在。因此,满足员工的荣誉感,可以使他们迸发出强大的能量。 

    

海尔的员工的工资也许不是行业最高的,但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书,会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩,将员工为企业的贡献载入海尔的发展史册,可以很好地激励员工的积极性。 

    

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物。这种做法在科学界由来已久,是对贡献者最好的纪念,比如诺贝尔奖。同样,在企业中,为了纪念员工在某方面做出的贡献,用员工的名字来命名某项事物,对员工也会产生良好的激励效果。 

    

除了情感激励和荣誉激励,在日常的管理中,领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时,及时给他口头上的赞扬,而不是等到年末总结时再表扬,这样可以保护员工的积极性。


优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛,员工有任何出色的表现,他们都会及时发现和表扬。表扬员工要针对一些细微之处,比如,员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶,这个行为就值得表扬;公司的清洁工把地打扫得很干净,这也值得表扬。 

    

除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外,企业还必须拿出实实在在的物质奖励,用于激励员工。在薪酬、奖励方面,最大限度地满足员工的需求,才是最根本性的激励。 


2、领导者的欣赏是员工进步的最大动力

    

哲人詹姆士曾经说过:“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样,美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明,渴望被人肯定是人类的一种高级需求,而赏识的过程正是肯定一个人的表现。

    

身为企业管理者,一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定、一种关爱,是在发现员工身上的优点之后,给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识,员工得到领导者的赏识之后,往往会充满自信和干劲,从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现,领导者的赏识是员工进步的最大动力,也是员工尽职尽责为企业奉献的最大动力。 

    

在赏识的作用下,员工的自信心与责任心被有效地激发出来。同时,赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力,不断激发各种能力,最终成为高效的员工,为企业的发展贡献更大的能量。通过发现员工身上的优点,并且放大优点,可以促使员工与自己过去的表现作比较,不断超越自我和改进自我。这样一来,就不容易形成内部恶性竞争,避免产生内耗。 

    

当一个员工在领导者的赏识下工作时,每次获得一些成就,都会因领导者的赏识而放大成就感,最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下,当员工表现不佳时,他们往往会加倍地努力。 


3、多数员工需要以“薪”换心

    

得人才者得天下,但得到了人才,不意味着能长久地留住人才。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”,尽管这句话有些俏皮,但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以,要想员工为企业创造效益、赚取利润,企业必须拿出真正的诚意,只有用“薪”才有可能换来员工的心。 

    

生活需要成本,每个员工上班的首要目的就是赚钱,这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求,那么越是优秀的员工离开得越快。 

    

在马斯洛需求层次理论中,物质需求处在最底层。因此,留人首先要满足员工的薪水要求,其次,才是用心留人,用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求,即使公司文化再优秀,公司环境再和谐,也难以留住员工们那颗迫于现实需要的心。 

    

2011年,从东部沿海地区到中西部地区,“用工荒”的现象愈演愈烈,许多企业陷入招工难的困境。然而,红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略,以不变应万变,成功绕过了“用工荒”的障碍,继续保持着效益高速增长的发展势头。 


红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢?对此,我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案:“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为,员工是企业发展的根本,只有不断提高员工的收入,员工才会充满干劲,企业才会充满活力。

    

薪水是基础,当企业给予员工的薪水能够保障员工的生活之后,再营造归属感,双管齐下,才能收服人心。在这个案例中,我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下,员工怎么会不卖力地工作呢? 

    

企业最应该做的,就是想方设法地满足员工的薪水要求,用“薪”换员工的“心”。要记住一句话:重赏之下,必有勇夫。如果你舍不得下本钱留人才,企业就不可能有美好的未来。 


4、决不把褒奖留到第二天

    

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过:“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者,恰当地赞美员工,不仅能让他们有一个好心情,更重要的是能够提高他们的工作积极性,所以,千万不要吝啬你的赞美,员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖,也决不能把褒奖留到第二天。 

    

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司,当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里,有一部专用电话,以便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中,韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美,哪怕他们在工作上的进步是极其微小的,他也会马上给予褒奖,而不会将这种褒奖留到第二天。 

    

只要采购人员能让卖主降低价格,哪怕降低的幅度很小,也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话,韦尔奇是相当重视的,不管当时是在谈生意还是和秘书交谈,他都会停下手头的工作,亲自接电话,并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美:“你真能干,居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随后,他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。 

    

尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的,但事实证明,这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨,而且体会到了自我价值实现的成就感,因此工作主动性也大为提高。 

    

当下属汇报工作时,从内心深处是渴望得到承认与赞美的,如果管理者当时不做出任何反应,必然会令他们感到失望,即便第二天给予褒奖,也很难弥补他们精神上的失落,也很难起到鼓励对方的作用。所以,作为企业管理者,千万别把褒奖留到第二天。 


5、一个响亮的头衔会让他把工作干得更好  


中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔会在最大限度上满足当事人被尊重的心理。对企业管理者来说,合理地运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。 


杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。 


“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管这么多人,还有很多车辆,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。 


本以为加薪能够让门卫停止抱怨,从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月,门卫又动起来辞职的念头。面对不尽如人意的局面,经理杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。 


一周后,杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师,尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟。可见,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔,有时候远比加薪有效。

    

管理者在激发下属工作积极性时,决不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业的人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是不错的激励方案。 

    

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够的重视。相关数据表明,“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用虚名,并学会借此来提高下属的工作积极性。 


6、把握好激励员工的“生命周期”

    

“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今,越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励,但能够切实把握好激励的领导者却并不多见。 

    

随着时间的延续,原来的业务骨干渐渐成了离退休人员,曾经的“新人”早已独当一面,如果管理者不懂得适当调整人事制度,势必会挫伤后起之秀的工作积极性,从而导致公司员工的断层。所以,作为一个优秀的企业领导人,一定要把握好激励员工的“生命周期”。 

    

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地。随着国泰的不断发展,他准确把握住了员工的“生命周期”,从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整,这一举措为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。 

    

早期,国泰人寿采用日本的人事管理模式,大家一个个排队坐等升迁就可以了。然而随着企业的快速发展,论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来,最为突出的就是人员结构老龄化,急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展,因此形成了两大难:


1、招聘年轻员工难;

2、年轻员工升职加薪难。 

    

为了改变这一现状,蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革,对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后,人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”,奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化,此举措让这些后起之秀看到了希望, 大大激发了他们的工作积极性。 

    

企业要想发展,必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革,一味地偏袒新员工,容易让老员工心寒;但一味纵容老员工,不给新员工加薪升职空间,则势必会打击他们的工作积极性。因此,处理好新老员工的交替工作显得异常重要。 

    

不同的企业,员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发,结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题,制定出有针对性的调整对策,只有这样才能真正做好公司全员的激励工作,把新老员工紧密地团结在一起,真正实现企业做大做强的目标。 

    

7、股份制、分红与年终奖

    

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗? 

    

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这个与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,并赢得了很多人的赞扬和支持。后逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。

    

实事求是地说,员工股份制在企业内的最大限度地给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。 

    

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。20世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:


超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;

超额40%及以上则可获得奖金2万元;


为企业做出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%~10%的原始股份;


员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。 

    

华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。 

    

如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为10000元中企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只能得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。 


8、激励员工的五项原则

    

假如一个企业人心涣散,其发展必不会长久。对此,作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为:人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实,问题的根源在于激励不当,或者激励缺失。 

    

有人这样评价沃尔玛强大的向心力:“沃尔玛公司的迅速崛起,主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起,就像喷发的火山一样,气势非常凶猛。”毋庸置疑,有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板,又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢?归纳起来,大致有以下五项原则: 

    

第一,营造归属感,收服人心。毫无疑问,任何时候薪水都是员工奋斗的基础,在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同时,在公司内部积极地为员工营造一种归属感,让他们感受到集体的温暖。在如此有诚意的感化下,员工又怎么会不卖力地工作呢? 

    

有很多企业,薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一,愉快的工作氛围、强烈的归属感,才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景,没有长远的职业规划,而且没有把心思和精力用在工作上,表现出懒散、敷衍了事的不良习气,就说明企业内部的问题已经很严重了。 

    

第二,通过内部联欢、轻松对话的方式,增强员工的认同感。一个优秀的企业往往能营造出一种健康的人文环境,在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感,才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时,他们才能顾全大局,坚定不移地和企业站在同一条战壕里。 

    

三,福利到位,解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多,生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障,不仅能使员工感受到企业给予的温暖,还能增强员工对企业的依赖性。可见,仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够,还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。 

    

第四,注重企业文化建设,让员工与企业同呼吸。作为老板,只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工,才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先,可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊,或是多开交流会议,让领导和员工共聚一堂,总结过去的经验,规划未来的发展。最好让所有的员工都能参加,让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来,使老板能真实地把握员工的心理动向,从而寻找管理上的差距,加强对员工的人性化管理。 

    

第五,升职激励,给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会,让他们发挥自己的主动性和创造性,获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子,在适当的时候提升他们的职位,使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。 


9、没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心

    

在现实生活中,不少管理者把批评下属当做自己立威的重要手段。殊不知,没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心,在你立威的同时,下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。 批评要讲究一定的方法。要学会“打完巴掌揉三揉”。 

    

当员工犯错误时,大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒,大声责骂员工,甚至小题大做、严厉批评。殊不知,这种不冷静的举动,往往会泯灭一个人在事业上的雄心。 


为了避免这种情况的发生,作为管理者,一是要把握好批评的尺度;二是要找到合适的批评时机。此外,批评的目的是为了帮助员工改正错误,而并非发泄不满,所以一定要考虑对方能否接受,只有令下属愿意接受的批评,才是适宜的批评。 


10、惩罚不是目的,打完巴掌,甜枣要跟上

    

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻,说的是在企业中,领导者批评、责备下属之后,有必要放下身段“哄哄”下属,给他一点安慰,让他感受到你的仁慈和大度,从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。 

    

后藤清一年轻时曾担任三洋机电公司的副董事长,后来他进入松下电器任职。有一次,他犯了一个错误惹恼了松下幸之助,松下幸之助把他叫到办公室,对着他气急败坏地大发雷霆,把后藤清一骂得狗血碰头,还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。 


松下幸之助发泄完之后,后藤清一准备离去,忽然听见松下幸之助说:“等等,刚才我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,麻烦你帮我弄直好吗?”后藤清一非常无奈,只好拿着火钳拼命地敲打,在这个敲打的过程中,他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时,松下幸之助说:“嗯,真不错,比原来的还好,你真不错。” 


后藤清一走出松下幸之助的办公室后,松下悄悄给后藤清一的老婆打了一通电话:“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后,原本打算辞职不干了,但当他得知松下幸之助的做法后,反而对松下幸之助产生了佩服和敬意,于是决心继续工作,而且要干得更好。

    

批评、责骂下属之后,用题外话来称赞下属,又通过其他方式关心下属,这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法,是松下幸之助管理中的高明之处。他认为,在管理上要宽严得体十分重要。在原则和条规面前,应该寸步不让,严格对待。比如,员工违反了公司条规,领导者就应该严惩不贷、决不姑息。 

    

高明的管理者懂得在批评员工之后,及时用一两句温馨的话语安慰员工,或者在事后向下属表示:我是重视你、看你有前途,觉得你是可造之才,才会骂你。被斥责的下属听了这样的话,必然会深深体会到领导“爱之深,责之切”的心理,从而更加发愤图强。 

   

11、“千里马”不能用重鞭,冷落也要有个度

    

借助“冷暴力”来惩戒犯错的员工,不可否认,能起到督促对方反省的作用,但凡事都要有个“度”。如果失了分寸,很可能会造成人才流失。越是“千里马”,越是不能用重鞭,一般来说,优秀人才的自尊心更强,他们忍受不了领导的疏远和同事们的冷言冷语,所以给个教训即可,切不可冷落过头。 

    

在公司内部,管理者往往拥有至高无上的人事任免权。只要是他们赏识的下属,便能直接提拔到重要岗位,但很少有人会这样做。实际上,越是优秀的人才,越是需要磨炼,如果直接把他们放到重要岗位,反而不利于他们的成长与发展。 

    

对于赏识的下属,管理者要权衡利弊,并针对其具体情况制定出适当的磨炼期。短则难以磨成器,长则会让对方失了耐心。     


一位年轻的销售科长在没犯任何错误的情况下,却被借调到了无关紧要的仓储部门。他自己也是一头雾水,尽管失落,但他还是任劳任怨,坚持做好本职工作。时间一天一天地过去了,但却见不到一点起色。这时恰逢一家大型企业招聘销售经理,抱着试试看的心态,他投了简历,谁知对方董事长竟然亲自打电话表示欢迎他加入。 


递交辞职材料的那一刻,人事主管才直言这长达一年的冷落是为了锻炼对方,以便能够胜任更为重要的管理工作。但对方离心已定,尽管人事主管表示可以立即给对方调换岗位,但还是没能留住这位优秀员工。

    

暂时的冷落可以考察下属的德行和韧性,但这种冷落一旦过了度,就会演变成不可挽回的悲剧。著名诗人歌德曾经说过,“只有两条路可以通往远大的目标,得以完成伟大的事业,即力量与坚忍。”但人的坚忍是有限度的,即便是意志坚定的人,也无法接受长时间的冷落。 

    

不在沉默中灭亡,就在沉默中爆发,事实证明,过度冷落只会让那些优秀人才破釜沉舟,义无反顾地选择辞职。所以,管理者在考量优秀人才时,一定要把握好“度”,切不可因为过度冷落伤害他们的工作热情。 


12、递进式处罚比一棒子打死更有效


作为企业负责人,训斥员工在所难免,但并不是所有员工都需要批评,有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。 

    

不少管理者一看到下属犯错,便不分青红皂白地一顿批评,殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法,对员工而言并不合适。 

    

批评或处罚员工的目的,在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时,一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺,但并不见得能说到他们心里去,盲目的批评和处罚,只会把员工推向你的对立面,所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。 

    

人非圣贤,孰能无过?即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成,火发的再大,批评再严厉,又有什么用呢? 

    

后滕清一算得上是松下幸之助的左膀右臂,他曾经担任过一家工厂的厂长,在他任职期间,工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故,后滕清一非常惶恐,以为自己不被革职也要降级。谁知松下幸之助接到报告后并没有对他做出严厉处罚,只是淡淡地对他说了4个字:“好好干吧!” 

    

松下幸之助之所以这样做,并不是姑息部下犯错,换作以往,即使是打电话的方式不当,松下幸之助也会对其严厉斥责,严格要求下属是松下幸之助的一贯作风。然而这次火灾发生后,松下幸之助却没有做任何处罚,对此,后滕清一心里充满了愧疚,所以对松下幸之助越发忠心,并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。 

    

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效,事实上,越是有过错的人,越需要一个重新证明自己的机会。这时,如果管理者的处罚过重,只会令他们沮丧。反之,如果能给他们一个改正错误的机会,他们一定会比以往更加积极。 

    

下属如果捅了篓子,先不要忙着训斥,不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明,这种步步推后的处罚方式,比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的动力。更重要的是,管理者对待下属的宽容态度,反而能令他们心生感激,更加衷心地为企业工作。