观点文章

View

管理智慧
观点文章
创新成果
我们的洞见
2024. 01
2023. 12
2023. 11
2023. 10
2023. 09
2023. 08
2023.07
2023.06
2023. 05
2023. 04
2023. 03
2023. 02
2023. 01
2022. 12
2022. 11
2022. 10
2022. 09
2022. 08
2022. 07
2022. 06
2022. 05
2022. 04
2022. 03
2022. 02
2022 . 01
2021 . 12
2021 . 11
2021 . 10
2021 . 09
2021 . 08
2021 . 07
2021. 06
2021. 05
2021. 04
2021. 03
2021. 02
2021. 01
2020. 12
2020. 11
2020. 10
2020. 09
2020. 08
2020. 07
2020. 04
2020. 03
2020. 02
2019. 12

激励与批评做到点子上,庸才也能变干将

作者:

来源:

每个人的潜能都是无限的,但大多数人的潜能只发挥出了很少的一部分。让隐藏的潜能得以发挥,最有效的方法是激励。


激励的方式有很多,企业管理者如果能正确地运用激励手法,即使你带领的是一群庸才,也能把他们变成干将。 以下enjoy:


作者:志朝

来源:同心动力企业文化与管理(ID: topduty)


1、带队伍的过程就是不断激励员工的过程

    

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是,很多领导者在带队伍的过程,一味地挥鞭策马,一味地向员工提要求,催促员工更努力地工作,却忽视了员工内在的需求,忘了激励员工,这是一个非常严重的失误。 

    

作为领导者,你不要忘了员工也是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,也有精神需求。说到底,带队伍的过程就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。


海尔集团十分重视用荣誉激励员工。在他们看来,荣誉是员工对企业贡献的象征,当员工获得某种荣誉时,他们的自信心会明显增强,这会使他们对工作更加充满热情,体会到自我价值所在。因此,满足员工的荣誉感,可以使他们迸发出强大的能量。 

    

海尔的员工的工资也许不是行业最高的,但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书,会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩,将员工为企业的贡献载入海尔的发展史册,可以很好地激励员工的积极性。 

    

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物。这种做法在科学界由来已久,是对贡献者最好的纪念,比如诺贝尔奖。同样,在企业中,为了纪念员工在某方面做出的贡献,用员工的名字来命名某项事物,对员工也会产生良好的激励效果。 

    

除了情感激励和荣誉激励,在日常的管理中,领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时,及时给他口头上的赞扬,而不是等到年末总结时再表扬,这样可以保护员工的积极性。


优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛,员工有任何出色的表现,他们都会及时发现和表扬。表扬员工要针对一些细微之处,比如,员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶,这个行为就值得表扬;公司的清洁工把地打扫得很干净,这也值得表扬。 

    

除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外,企业还必须拿出实实在在的物质奖励,用于激励员工。在薪酬、奖励方面,最大限度地满足员工的需求,才是最根本性的激励。 


2、领导者的欣赏是员工进步的最大动力

    

哲人詹姆士曾经说过:“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样,美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明,渴望被人肯定是人类的一种高级需求,而赏识的过程正是肯定一个人的表现。

    

身为企业管理者,一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定、一种关爱,是在发现员工身上的优点之后,给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识,员工得到领导者的赏识之后,往往会充满自信和干劲,从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现,领导者的赏识是员工进步的最大动力,也是员工尽职尽责为企业奉献的最大动力。 

    

在赏识的作用下,员工的自信心与责任心被有效地激发出来。同时,赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力,不断激发各种能力,最终成为高效的员工,为企业的发展贡献更大的能量。通过发现员工身上的优点,并且放大优点,可以促使员工与自己过去的表现作比较,不断超越自我和改进自我。这样一来,就不容易形成内部恶性竞争,避免产生内耗。 

    

当一个员工在领导者的赏识下工作时,每次获得一些成就,都会因领导者的赏识而放大成就感,最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下,当员工表现不佳时,他们往往会加倍地努力。 


3、多数员工需要以“薪”换心

    

得人才者得天下,但得到了人才,不意味着能长久地留住人才。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”,尽管这句话有些俏皮,但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以,要想员工为企业创造效益、赚取利润,企业必须拿出真正的诚意,只有用“薪”才有可能换来员工的心。 

    

生活需要成本,每个员工上班的首要目的就是赚钱,这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求,那么越是优秀的员工离开得越快。 

    

在马斯洛需求层次理论中,物质需求处在最底层。因此,留人首先要满足员工的薪水要求,其次,才是用心留人,用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求,即使公司文化再优秀,公司环境再和谐,也难以留住员工们那颗迫于现实需要的心。 

    

2011年,从东部沿海地区到中西部地区,“用工荒”的现象愈演愈烈,许多企业陷入招工难的困境。然而,红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略,以不变应万变,成功绕过了“用工荒”的障碍,继续保持着效益高速增长的发展势头。 


红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢?对此,我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案:“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为,员工是企业发展的根本,只有不断提高员工的收入,员工才会充满干劲,企业才会充满活力。

    

薪水是基础,当企业给予员工的薪水能够保障员工的生活之后,再营造归属感,双管齐下,才能收服人心。在这个案例中,我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下,员工怎么会不卖力地工作呢? 

    

企业最应该做的,就是想方设法地满足员工的薪水要求,用“薪”换员工的“心”。要记住一句话:重赏之下,必有勇夫。如果你舍不得下本钱留人才,企业就不可能有美好的未来。 


4、决不把褒奖留到第二天

    

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过:“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者,恰当地赞美员工,不仅能让他们有一个好心情,更重要的是能够提高他们的工作积极性,所以,千万不要吝啬你的赞美,员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖,也决不能把褒奖留到第二天。 

    

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司,当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里,有一部专用电话,以便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中,韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美,哪怕他们在工作上的进步是极其微小的,他也会马上给予褒奖,而不会将这种褒奖留到第二天。 

    

只要采购人员能让卖主降低价格,哪怕降低的幅度很小,也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话,韦尔奇是相当重视的,不管当时是在谈生意还是和秘书交谈,他都会停下手头的工作,亲自接电话,并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美:“你真能干,居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随后,他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。 

    

尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的,但事实证明,这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨,而且体会到了自我价值实现的成就感,因此工作主动性也大为提高。 

    

当下属汇报工作时,从内心深处是渴望得到承认与赞美的,如果管理者当时不做出任何反应,必然会令他们感到失望,即便第二天给予褒奖,也很难弥补他们精神上的失落,也很难起到鼓励对方的作用。所以,作为企业管理者,千万别把褒奖留到第二天。 


5、一个响亮的头衔会让他把工作干得更好  


中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔会在最大限度上满足当事人被尊重的心理。对企业管理者来说,合理地运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。 


杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。 


“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管这么多人,还有很多车辆,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。 


本以为加薪能够让门卫停止抱怨,从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月,门卫又动起来辞职的念头。面对不尽如人意的局面,经理杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。 


一周后,杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师,尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟。可见,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔,有时候远比加薪有效。

    

管理者在激发下属工作积极性时,决不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业的人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是不错的激励方案。 

    

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够的重视。相关数据表明,“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用虚名,并学会借此来提高下属的工作积极性。 


6、把握好激励员工的“生命周期”

    

“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今,越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励,但能够切实把握好激励的领导者却并不多见。 

    

随着时间的延续,原来的业务骨干渐渐成了离退休人员,曾经的“新人”早已独当一面,如果管理者不懂得适当调整人事制度,势必会挫伤后起之秀的工作积极性,从而导致公司员工的断层。所以,作为一个优秀的企业领导人,一定要把握好激励员工的“生命周期”。 

    

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地。随着国泰的不断发展,他准确把握住了员工的“生命周期”,从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整,这一举措为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。 

    

早期,国泰人寿采用日本的人事管理模式,大家一个个排队坐等升迁就可以了。然而随着企业的快速发展,论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来,最为突出的就是人员结构老龄化,急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展,因此形成了两大难:


1、招聘年轻员工难;

2、年轻员工升职加薪难。 

    

为了改变这一现状,蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革,对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后,人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”,奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化,此举措让这些后起之秀看到了希望, 大大激发了他们的工作积极性。 

    

企业要想发展,必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革,一味地偏袒新员工,容易让老员工心寒;但一味纵容老员工,不给新员工加薪升职空间,则势必会打击他们的工作积极性。因此,处理好新老员工的交替工作显得异常重要。 

    

不同的企业,员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发,结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题,制定出有针对性的调整对策,只有这样才能真正做好公司全员的激励工作,把新老员工紧密地团结在一起,真正实现企业做大做强的目标。 

    

7、股份制、分红与年终奖

    

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗? 

    

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这个与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,并赢得了很多人的赞扬和支持。后逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。

    

实事求是地说,员工股份制在企业内的最大限度地给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。 

    

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。20世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:


超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;

超额40%及以上则可获得奖金2万元;


为企业做出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%~10%的原始股份;


员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。 

    

华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。 

    

如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为10000元中企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只能得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。 


8、激励员工的五项原则

    

假如一个企业人心涣散,其发展必不会长久。对此,作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为:人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实,问题的根源在于激励不当,或者激励缺失。 

    

有人这样评价沃尔玛强大的向心力:“沃尔玛公司的迅速崛起,主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起,就像喷发的火山一样,气势非常凶猛。”毋庸置疑,有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板,又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢?归纳起来,大致有以下五项原则: 

    

第一,营造归属感,收服人心。毫无疑问,任何时候薪水都是员工奋斗的基础,在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同时,在公司内部积极地为员工营造一种归属感,让他们感受到集体的温暖。在如此有诚意的感化下,员工又怎么会不卖力地工作呢? 

    

有很多企业,薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一,愉快的工作氛围、强烈的归属感,才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景,没有长远的职业规划,而且没有把心思和精力用在工作上,表现出懒散、敷衍了事的不良习气,就说明企业内部的问题已经很严重了。 

    

第二,通过内部联欢、轻松对话的方式,增强员工的认同感。一个优秀的企业往往能营造出一种健康的人文环境,在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感,才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时,他们才能顾全大局,坚定不移地和企业站在同一条战壕里。 

    

三,福利到位,解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多,生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障,不仅能使员工感受到企业给予的温暖,还能增强员工对企业的依赖性。可见,仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够,还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。 

    

第四,注重企业文化建设,让员工与企业同呼吸。作为老板,只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工,才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先,可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊,或是多开交流会议,让领导和员工共聚一堂,总结过去的经验,规划未来的发展。最好让所有的员工都能参加,让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来,使老板能真实地把握员工的心理动向,从而寻找管理上的差距,加强对员工的人性化管理。 

    

第五,升职激励,给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会,让他们发挥自己的主动性和创造性,获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子,在适当的时候提升他们的职位,使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。 


9、没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心

    

在现实生活中,不少管理者把批评下属当做自己立威的重要手段。殊不知,没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心,在你立威的同时,下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。 批评要讲究一定的方法。要学会“打完巴掌揉三揉”。 

    

当员工犯错误时,大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒,大声责骂员工,甚至小题大做、严厉批评。殊不知,这种不冷静的举动,往往会泯灭一个人在事业上的雄心。 


为了避免这种情况的发生,作为管理者,一是要把握好批评的尺度;二是要找到合适的批评时机。此外,批评的目的是为了帮助员工改正错误,而并非发泄不满,所以一定要考虑对方能否接受,只有令下属愿意接受的批评,才是适宜的批评。 


10、惩罚不是目的,打完巴掌,甜枣要跟上

    

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻,说的是在企业中,领导者批评、责备下属之后,有必要放下身段“哄哄”下属,给他一点安慰,让他感受到你的仁慈和大度,从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。 

    

后藤清一年轻时曾担任三洋机电公司的副董事长,后来他进入松下电器任职。有一次,他犯了一个错误惹恼了松下幸之助,松下幸之助把他叫到办公室,对着他气急败坏地大发雷霆,把后藤清一骂得狗血碰头,还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。 


松下幸之助发泄完之后,后藤清一准备离去,忽然听见松下幸之助说:“等等,刚才我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,麻烦你帮我弄直好吗?”后藤清一非常无奈,只好拿着火钳拼命地敲打,在这个敲打的过程中,他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时,松下幸之助说:“嗯,真不错,比原来的还好,你真不错。” 


后藤清一走出松下幸之助的办公室后,松下悄悄给后藤清一的老婆打了一通电话:“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后,原本打算辞职不干了,但当他得知松下幸之助的做法后,反而对松下幸之助产生了佩服和敬意,于是决心继续工作,而且要干得更好。

    

批评、责骂下属之后,用题外话来称赞下属,又通过其他方式关心下属,这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法,是松下幸之助管理中的高明之处。他认为,在管理上要宽严得体十分重要。在原则和条规面前,应该寸步不让,严格对待。比如,员工违反了公司条规,领导者就应该严惩不贷、决不姑息。 

    

高明的管理者懂得在批评员工之后,及时用一两句温馨的话语安慰员工,或者在事后向下属表示:我是重视你、看你有前途,觉得你是可造之才,才会骂你。被斥责的下属听了这样的话,必然会深深体会到领导“爱之深,责之切”的心理,从而更加发愤图强。 

   

11、“千里马”不能用重鞭,冷落也要有个度

    

借助“冷暴力”来惩戒犯错的员工,不可否认,能起到督促对方反省的作用,但凡事都要有个“度”。如果失了分寸,很可能会造成人才流失。越是“千里马”,越是不能用重鞭,一般来说,优秀人才的自尊心更强,他们忍受不了领导的疏远和同事们的冷言冷语,所以给个教训即可,切不可冷落过头。 

    

在公司内部,管理者往往拥有至高无上的人事任免权。只要是他们赏识的下属,便能直接提拔到重要岗位,但很少有人会这样做。实际上,越是优秀的人才,越是需要磨炼,如果直接把他们放到重要岗位,反而不利于他们的成长与发展。 

    

对于赏识的下属,管理者要权衡利弊,并针对其具体情况制定出适当的磨炼期。短则难以磨成器,长则会让对方失了耐心。     


一位年轻的销售科长在没犯任何错误的情况下,却被借调到了无关紧要的仓储部门。他自己也是一头雾水,尽管失落,但他还是任劳任怨,坚持做好本职工作。时间一天一天地过去了,但却见不到一点起色。这时恰逢一家大型企业招聘销售经理,抱着试试看的心态,他投了简历,谁知对方董事长竟然亲自打电话表示欢迎他加入。 


递交辞职材料的那一刻,人事主管才直言这长达一年的冷落是为了锻炼对方,以便能够胜任更为重要的管理工作。但对方离心已定,尽管人事主管表示可以立即给对方调换岗位,但还是没能留住这位优秀员工。

    

暂时的冷落可以考察下属的德行和韧性,但这种冷落一旦过了度,就会演变成不可挽回的悲剧。著名诗人歌德曾经说过,“只有两条路可以通往远大的目标,得以完成伟大的事业,即力量与坚忍。”但人的坚忍是有限度的,即便是意志坚定的人,也无法接受长时间的冷落。 

    

不在沉默中灭亡,就在沉默中爆发,事实证明,过度冷落只会让那些优秀人才破釜沉舟,义无反顾地选择辞职。所以,管理者在考量优秀人才时,一定要把握好“度”,切不可因为过度冷落伤害他们的工作热情。 


12、递进式处罚比一棒子打死更有效


作为企业负责人,训斥员工在所难免,但并不是所有员工都需要批评,有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。 

    

不少管理者一看到下属犯错,便不分青红皂白地一顿批评,殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法,对员工而言并不合适。 

    

批评或处罚员工的目的,在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时,一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺,但并不见得能说到他们心里去,盲目的批评和处罚,只会把员工推向你的对立面,所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。 

    

人非圣贤,孰能无过?即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成,火发的再大,批评再严厉,又有什么用呢? 

    

后滕清一算得上是松下幸之助的左膀右臂,他曾经担任过一家工厂的厂长,在他任职期间,工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故,后滕清一非常惶恐,以为自己不被革职也要降级。谁知松下幸之助接到报告后并没有对他做出严厉处罚,只是淡淡地对他说了4个字:“好好干吧!” 

    

松下幸之助之所以这样做,并不是姑息部下犯错,换作以往,即使是打电话的方式不当,松下幸之助也会对其严厉斥责,严格要求下属是松下幸之助的一贯作风。然而这次火灾发生后,松下幸之助却没有做任何处罚,对此,后滕清一心里充满了愧疚,所以对松下幸之助越发忠心,并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。 

    

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效,事实上,越是有过错的人,越需要一个重新证明自己的机会。这时,如果管理者的处罚过重,只会令他们沮丧。反之,如果能给他们一个改正错误的机会,他们一定会比以往更加积极。 

    

下属如果捅了篓子,先不要忙着训斥,不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明,这种步步推后的处罚方式,比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的动力。更重要的是,管理者对待下属的宽容态度,反而能令他们心生感激,更加衷心地为企业工作。