激励与批评做到点子上，庸才也能变干将

身为企业管理者，一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定、一种关爱，是在发现员工身上的优点之后，给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识，员工得到领导者的赏识之后，往往会充满自信和干劲，从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现，领导者的赏识是员工进步的最大动力，也是员工尽职尽责为企业奉献的最大动力。

在赏识的作用下，员工的自信心与责任心被有效地激发出来。同时，赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力，不断激发各种能力，最终成为高效的员工，为企业的发展贡献更大的能量。通过发现员工身上的优点，并且放大优点，可以促使员工与自己过去的表现作比较，不断超越自我和改进自我。这样一来，就不容易形成内部恶性竞争，避免产生内耗。

当一个员工在领导者的赏识下工作时，每次获得一些成就，都会因领导者的赏识而放大成就感，最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下，当员工表现不佳时，他们往往会加倍地努力。

3、多数员工需要以“薪”换心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味着能长久地留住人才。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”，尽管这句话有些俏皮，但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以，要想员工为企业创造效益、赚取利润，企业必须拿出真正的诚意，只有用“薪”才有可能换来员工的心。

生活需要成本，每个员工上班的首要目的就是赚钱，这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求，那么越是优秀的员工离开得越快。

在马斯洛需求层次理论中，物质需求处在最底层。因此，留人首先要满足员工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求，即使公司文化再优秀，公司环境再和谐，也难以留住员工们那颗迫于现实需要的心。

2011年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢？对此，我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案：“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为，员工是企业发展的根本，只有不断提高员工的收入，员工才会充满干劲，企业才会充满活力。

薪水是基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工的生活之后，再营造归属感，双管齐下，才能收服人心。在这个案例中，我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下，员工怎么会不卖力地工作呢？

企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求，用“薪”换员工的“心”。要记住一句话：重赏之下，必有勇夫。如果你舍不得下本钱留人才，企业就不可能有美好的未来。

4、决不把褒奖留到第二天

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者，恰当地赞美员工，不仅能让他们有一个好心情，更重要的是能够提高他们的工作积极性，所以，千万不要吝啬你的赞美，员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖，也决不能把褒奖留到第二天。

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司，当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里，有一部专用电话，以便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中，韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美，哪怕他们在工作上的进步是极其微小的，他也会马上给予褒奖，而不会将这种褒奖留到第二天。

只要采购人员能让卖主降低价格，哪怕降低的幅度很小，也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话，韦尔奇是相当重视的，不管当时是在谈生意还是和秘书交谈，他都会停下手头的工作，亲自接电话，并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美：“你真能干，居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随后，他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。

尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的，但事实证明，这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨，而且体会到了自我价值实现的成就感，因此工作主动性也大为提高。

当下属汇报工作时，从内心深处是渴望得到承认与赞美的，如果管理者当时不做出任何反应，必然会令他们感到失望，即便第二天给予褒奖，也很难弥补他们精神上的失落，也很难起到鼓励对方的作用。所以，作为企业管理者，千万别把褒奖留到第二天。

5、一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”，正当的理由、公认的头衔会在最大限度上满足当事人被尊重的心理。对企业管理者来说，合理地运用虚名并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。

“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管这么多人，还有很多车辆，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让门卫停止抱怨，从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月，门卫又动起来辞职的念头。面对不尽如人意的局面，经理杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后，杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师，尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟。可见，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，有时候远比加薪有效。

管理者在激发下属工作积极性时，决不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业的人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是不错的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够的重视。相关数据表明，“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了10%的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用虚名，并学会借此来提高下属的工作积极性。

6、把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今，越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励，但能够切实把握好激励的领导者却并不多见。

随着时间的延续，原来的业务骨干渐渐成了离退休人员，曾经的“新人”早已独当一面，如果管理者不懂得适当调整人事制度，势必会挫伤后起之秀的工作积极性，从而导致公司员工的断层。所以，作为一个优秀的企业领导人，一定要把握好激励员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地。随着国泰的不断发展，他准确把握住了员工的“生命周期”，从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整，这一举措为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期，国泰人寿采用日本的人事管理模式，大家一个个排队坐等升迁就可以了。然而随着企业的快速发展，论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来，最为突出的就是人员结构老龄化，急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展，因此形成了两大难：

1、招聘年轻员工难；

2、年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状，蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革，对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后，人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”，奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化，此举措让这些后起之秀看到了希望，大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展，必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革，一味地偏袒新员工，容易让老员工心寒；但一味纵容老员工，不给新员工加薪升职空间，则势必会打击他们的工作积极性。因此，处理好新老员工的交替工作显得异常重要。

不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好公司全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现企业做大做强的目标。

7、股份制、分红与年终奖

20世纪50年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？

事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这个与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司72%的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。后逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。

实事求是地说，员工股份制在企业内的最大限度地给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。20世纪90年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：

超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元；

超额40%及以上则可获得奖金2万元；

为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得3%～10%的原始股份；

员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。

华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。

如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为10000元中企业应该净得9000元，那么，很可能有一天，企业只能得900元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

8、激励员工的五项原则

假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源在于激励不当，或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：

第一，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同时，在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？

有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍了事的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。

第二，通过内部联欢、轻松对话的方式，增强员工的认同感。一个优秀的企业往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。

三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。

第四，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。作为老板，只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工都能参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。

第五，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

9、没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心

在现实生活中，不少管理者把批评下属当做自己立威的重要手段。殊不知，没有什么比批评更能泯灭一个人的雄心，在你立威的同时，下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。批评要讲究一定的方法。要学会“打完巴掌揉三揉”。

当员工犯错误时，大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒，大声责骂员工，甚至小题大做、严厉批评。殊不知，这种不冷静的举动，往往会泯灭一个人在事业上的雄心。

为了避免这种情况的发生，作为管理者，一是要把握好批评的尺度；二是要找到合适的批评时机。此外，批评的目的是为了帮助员工改正错误，而并非发泄不满，所以一定要考虑对方能否接受，只有令下属愿意接受的批评，才是适宜的批评。

10、惩罚不是目的，打完巴掌，甜枣要跟上

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

后藤清一年轻时曾担任三洋机电公司的副董事长，后来他进入松下电器任职。有一次，他犯了一个错误惹恼了松下幸之助，松下幸之助把他叫到办公室，对着他气急败坏地大发雷霆，把后藤清一骂得狗血碰头，还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。

松下幸之助发泄完之后，后藤清一准备离去，忽然听见松下幸之助说：“等等，刚才我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗？”后藤清一非常无奈，只好拿着火钳拼命地敲打，在这个敲打的过程中，他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时，松下幸之助说：“嗯，真不错，比原来的还好，你真不错。”

后藤清一走出松下幸之助的办公室后，松下悄悄给后藤清一的老婆打了一通电话：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后，原本打算辞职不干了，但当他得知松下幸之助的做法后，反而对松下幸之助产生了佩服和敬意，于是决心继续工作，而且要干得更好。

批评、责骂下属之后，用题外话来称赞下属，又通过其他方式关心下属，这种“打一个巴掌给两颗甜枣”的做法，是松下幸之助管理中的高明之处。他认为，在管理上要宽严得体十分重要。在原则和条规面前，应该寸步不让，严格对待。比如，员工违反了公司条规，领导者就应该严惩不贷、决不姑息。

高明的管理者懂得在批评员工之后，及时用一两句温馨的话语安慰员工，或者在事后向下属表示：我是重视你、看你有前途，觉得你是可造之才，才会骂你。被斥责的下属听了这样的话，必然会深深体会到领导“爱之深，责之切”的心理，从而更加发愤图强。

11、“千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度

借助“冷暴力”来惩戒犯错的员工，不可否认，能起到督促对方反省的作用，但凡事都要有个“度”。如果失了分寸，很可能会造成人才流失。越是“千里马”，越是不能用重鞭，一般来说，优秀人才的自尊心更强，他们忍受不了领导的疏远和同事们的冷言冷语，所以给个教训即可，切不可冷落过头。

在公司内部，管理者往往拥有至高无上的人事任免权。只要是他们赏识的下属，便能直接提拔到重要岗位，但很少有人会这样做。实际上，越是优秀的人才，越是需要磨炼，如果直接把他们放到重要岗位，反而不利于他们的成长与发展。

对于赏识的下属，管理者要权衡利弊，并针对其具体情况制定出适当的磨炼期。短则难以磨成器，长则会让对方失了耐心。

一位年轻的销售科长在没犯任何错误的情况下，却被借调到了无关紧要的仓储部门。他自己也是一头雾水，尽管失落，但他还是任劳任怨，坚持做好本职工作。时间一天一天地过去了，但却见不到一点起色。这时恰逢一家大型企业招聘销售经理，抱着试试看的心态，他投了简历，谁知对方董事长竟然亲自打电话表示欢迎他加入。

递交辞职材料的那一刻，人事主管才直言这长达一年的冷落是为了锻炼对方，以便能够胜任更为重要的管理工作。但对方离心已定，尽管人事主管表示可以立即给对方调换岗位，但还是没能留住这位优秀员工。

暂时的冷落可以考察下属的德行和韧性，但这种冷落一旦过了度，就会演变成不可挽回的悲剧。著名诗人歌德曾经说过，“只有两条路可以通往远大的目标，得以完成伟大的事业，即力量与坚忍。”但人的坚忍是有限度的，即便是意志坚定的人，也无法接受长时间的冷落。

不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发，事实证明，过度冷落只会让那些优秀人才破釜沉舟，义无反顾地选择辞职。所以，管理者在考量优秀人才时，一定要把握好“度”，切不可因为过度冷落伤害他们的工作热情。

12、递进式处罚比一棒子打死更有效

作为企业负责人，训斥员工在所难免，但并不是所有员工都需要批评，有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。

不少管理者一看到下属犯错，便不分青红皂白地一顿批评，殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法，对员工而言并不合适。

批评或处罚员工的目的，在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时，一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺，但并不见得能说到他们心里去，盲目的批评和处罚，只会把员工推向你的对立面，所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。

人非圣贤，孰能无过？即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成，火发的再大，批评再严厉，又有什么用呢？

后滕清一算得上是松下幸之助的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下幸之助接到报告后并没有对他做出严厉处罚，只是淡淡地对他说了4个字：“好好干吧！”

松下幸之助之所以这样做，并不是姑息部下犯错，换作以往，即使是打电话的方式不当，松下幸之助也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下幸之助的一贯作风。然而这次火灾发生后，松下幸之助却没有做任何处罚，对此，后滕清一心里充满了愧疚，所以对松下幸之助越发忠心，并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效，事实上，越是有过错的人，越需要一个重新证明自己的机会。这时，如果管理者的处罚过重，只会令他们沮丧。反之，如果能给他们一个改正错误的机会，他们一定会比以往更加积极。

下属如果捅了篓子，先不要忙着训斥，不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式，比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的动力。更重要的是，管理者对待下属的宽容态度，反而能令他们心生感激，更加衷心地为企业工作。