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卓越领导者:用实际行动赢得别人追随

作者:

权五铉

来源:

领教工坊(ID:ClecChina)

如果无法阻止环境变化,那么就只能强化自己的适应能力。面对外部环境的急剧变化,很多人反应迟钝。他们只会在火烧眉毛的情况下,才被动做出反应。


不过,那些真正优秀的企业经营者,通常会在事发之前便做好对策。即便与当下的业绩无关,他们也会对未来的情况进行预判,并提前做好应对准备。


以下,Enjoy:


如果外部环境一成不变,那么领导者或许可以墨守成规。如果没有来自外界的冲击或威胁,想必所有的生命体都愿意永远待在自己的舒适圈里。然而,现实情况并不是总是如人意的。世界上唯一不变的可能就是它永远处在变化之中,人们总是时刻面临着新的冲击和威胁。


任何企业所面对的外部环境都处于急速变化中,而且这种变化的程度在不断加强。消费者的喜好总是飘忽不定的,当先前没有的新产品和新服务涌现出来时,市场结构就会发生颠覆性的变革。与此同时,政策层面的变化也会引发很多严重问题。


新的政策导向往往带来完全不一样的外部环境。另外,环境及自然灾害等问题如今开始变得日益突出,这些问题也属于外部环境变化。当然,这种外部环境变化通常是不受人的控制的。每当外部环境发生剧烈变化时,企业经营者都会为寻求解决对策而绞尽脑汁。


如果无法阻止环境变化,那么就只能强化自己的适应能力。面对外部环境的急剧变化,为什么有的领导者反应迟钝,有的领导者却能够未卜先知呢?




1


丢手绢游戏:企业衰落的一般模式


资深的企业经营者总是希望在自己掌管企业期间,创造出丰厚的利润,进而让自己卓越的管理能力得到认可。在任期内,他们往往会把所有的精力都放在追逐当下的业绩上,尽可能地扩张能带来当期利润的业务。这就是很多资深企业经营者的行为方式。说得更严重一些,他们只顾收割所有现成的果实,而毫不关心为未来留下种子。他们一点也不在乎企业适应未来的能力,因为这要求他们推迟对眼前利益的收割。


小时候,人们每次去郊游时都会玩“丢手绢”的游戏。当其他小朋友把手绢偷偷放到你身后时,你一定要第一时间察觉到,然后迅速追上那个丢手绢的小朋友。


很多资深的企业经营者也会玩“丢手绢”这个游戏,说得更严重一些,他们是在“丢炸弹”。在炸弹引爆之前,赶紧将炸弹丢给别人,根本不管炸弹在别人手中是否会爆炸,只要在自己手中不爆炸就行。不仅资深的企业经营者这么干,大部分企业经营者其实都是如此,他们只要练就高超的“丢炸弹”技巧即可,根本无须畅想未来。


这样的企业经营者主要有以下三个特点:


第一个特点,对于外部环境的变化,他们采取了一味逃避的态度。外部环境在急剧变化,这种变化已经严重影响了企业的生存和发展,然而他们却全然不愿意睁开眼睛。这些人大部分在过去都获得过成功,他们沉浸于过去的辉煌,自我陶醉;面对外部环境的变化,他们更愿意闭上眼睛,并墨守成规。因为过去曾经成功过,所以他们认为没有必要求变。


第二个特点,对外界环境变化反应迟钝。这些企业经营者对外部环境的变化一点儿也不敏感,虽然有很多征兆表明环境已经发生了变化,但他们依然拖拖拉拉,而不是采取果断的措施。这种领导者显然很缺乏敏锐的洞察力。


第三个特点,对外界环境变化判断失误。这种人不是反应迟钝,而是面对变化乱做决定。在我们周围,这样的大有人在。我想,可能是企业最高领导者这把权力的交椅让他们迷失了判断力。


作为企业的高层领导者,其至少有一半的工作应该是分析形势变化,为充满不确定性的未来寻找方向。如果手头工作纷繁复杂,他们就会受到拖累,从而无法看到变化正向自己走来。作为领导者,一定要切记,如果仅沉迷于眼前的业绩,那么企业的前景便会暗淡无光。优秀的领导者应该永远保持清醒的头脑,放眼未来,时刻关注外部环境的变化。


比起现在,领导者应该更加关注未来。那么如何才能高效应对不确定的未来呢?拥有未雨绸缪的洞察力,这一点固然重要,但更重要的是,面对未来,领导者应该时刻牢记自己肩负的责任。领导者的眼睛里不能只是装着自己,对于那些与自己同呼吸、共命运的企业员工,自己同样有责任与他们共同迎接未来的挑战。


那么,着眼未来,迎接变化,领导者应该如何准备呢?


第一步,制定简单易懂的共同目标


很多资深的企业经营者也玩‘丢手绢’这个游戏,说得更严重一些,他们是在‘丢炸弹’。在炸弹引爆之前,赶紧将炸弹丢给别人,根本不管炸弹在别人手中是否会爆炸。只要炸弹在自己手中时不爆炸就行。不仅是资深的企业经营者这么干,大部分企业经营者其实都是如此,他们只要练就高超的‘丢炸弹’技巧即可,根本无须畅想未来。


要设定一个目标,并告知企业员工。领导者首先要明确自己期待的目标是什么?然后还要取得下属的认同。要注意,目标不能过于复杂,难以理解。不要制定一些不可能实现的目标,要用最浅显、最明了的语言向企业员工阐述自己的目标。


如果目标制定得过于复杂,那么每个人就会有不同的理解,进而导致偏离轨道。另外,目标过于复杂,每个人就会采用各自的方法去实现目标,这样就无法形成合力。因此最终目标一定要尽可能地简单易懂、清晰明了。



第二步,罗列出“哪些事情可以不做”


事先要排除那些影响变化的因素。如果领导者感到变革势在必行,那么其企业可能已经在这方面开展了许多工作。意识到问题,才会寻求对策,越是能够意识到问题的企业,越是可能已经尝试了很多对策。在这个过程中,最重要的是列出一个单子,记下“哪些事情可以不做”。



人们通常会把“要做的事情”罗列出来,而不去整理“那些可以不做的事情”。要想变革,首先要减少那些可以不做的事情,只有这样,人们才可以争取更多的时间去迎接变革。如果不把“这些可以不做的事情”去除,即使想推进变革,领导者也会因为没有时间而无法着手,因为他已经把时间浪费在没有用的事情上了。


要想迎接变革,还需要拥有更多的空间。如果企业员工的工作堆积如山,即使目标看起来再美好,他们可能也无法欣然接受。每个人每天可分配的时间是固定的,每个人的能力也有一定的局限,很多人往往渴望变革,但忽视了时间和能力的限制。


无论一个人能力有多强,只要超过了自己能够承担的负荷,他也会一败涂地。因此,要想在有限的时间内,发挥最大的潜能,通过变革,让企业有一个美好的前景,一定要列出“那些可以不做的事情”,并告知企业员工。


第三步,分享成功案例



要想实现目标,一定要将目标细化。要不断挖掘一些成功的案例,并与员工分享,这样员工就会知道自己应该朝哪个方向努力。尤其在刚开始的时候,与员工分享成功的案例,可以让员工对什么是成功达成共识。最好能定期与员工分享成功案例,具体次数可以根据当时的情况而定,但至少要保证一个月一次。只有这样,员工们之间才有动力寻求变革。




2


变革力:用实际行动赢得别人追随


虽然让员工追随自己并非变革的进程,但这也是领导者需要考虑的因素。要想实现变革,必须要有“连贯性”和“持久性”。


很多领导者刚开始时一般会制定各种宏伟的目标,希望大刀阔斧地进行变革,可后来却不停地调整自己的目标,甚至在中途就放弃了自己曾经制定的目标。只有保持目标的“连贯性”和“持久性”,变革才能成功。有的领导者缺乏“连贯性”和“持久性”,于是只能依托外部机构的辅助,甚至专门聘请了相关专家,但第三者的意见只能作为参考,并不能完全听从,因为公司的命运必须由自己来决定。


另外,领导者一定要“以身作则”。在追求变革的过程中,如果领导者自己都不思变,那么员工们也不会认同他提出的变革目标。大家可能有所不知,员工们通常会根据领导的行为举止,判断是不是真的要追随这个人。


无数的事实证明,下属真正愿意追随的领导者,不是只愿意提出宏伟目标的领导者,而是能以身作则、愿意亲自为实现目标而努力的领导者。因此,下属是否能够追随自己,其实主要取决于领导者自身的态度。