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不确定时代的核心圈法则:关键的少数

作者:

乔恩·卡岑巴赫等

来源:

同心动力管理V视角(ID:topduty)

不确定时代,关键的少数人决定团队的稳定和效能,关键的少数事决定你能走多远。企业管理,如何抓住团队真正的关键少数,从而引领大多数?重点在于“关键与否”。



VUCA时代,你如何识别不同情绪和企业的关系,还有这些情绪之间的差别以及它们对于你施展战略执行能力的影响。


如果你真的想改变你的公司,那你就需要高度的同理心、超强的毅力和决心、极高的专注力,以及能够将你的企业文化的最合适方面激发出来的实用方法论。你需要所谓的“关键的少数”。


1、战略,只不过是文化的一顿早餐


企业董事会炒掉CEO的时候,官方原因往往是财务指标没有达标。但实际上,每一次这种失败的深层原因都是企业无法将战略选择、运营调整以及员工的积极性和能动性有效连接起来。


具体表现在以下几个方面:CEO设定了一个目标,但员工完全没有做好完成的准备;CEO对员工做出企业根本无法兑现的承诺;或者员工缺乏清晰的方向和资源的支持而表现得不如人意;或者员工的感性能量根本无法支撑他们超越自我。


文化是重要的,文化是强有力的,因为文化决定了一个公司的能力空间。一个公司的文化是一个集合,包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及整体员工对世界的看法。文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。


人,一旦加入一个组织,就会自然地被周围的人影响,同时也自然地影响周围的人:他们的态度、感受、行为和认知,在不停地寻找相关的共鸣,形成一种“家庭肖像”。


这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。所有这些合并在一起,形成一个非正式的、基础广泛而被普遍接受的关于什么合适和什么不合适的认知——“在这家公司里究竟怎么推进事情”。


一家企业都同时具备两个文化:一个高度一致的、高屋建瓴的顶层文化;一个相互竞争、互为分裂的子文化。为了更好地理解这个观点,让我们暂时将注意力转移到卡岑最喜欢的一个图表上。卡岑称之为“三环图”,如图1,已经在无数正式和非正式的场合被使用过。


我们都同意,战略性地明确了一家公司的前进方向,意味着公司对最适合自身优势的战场的选择。我们的运营模式决定了我们采用什么样的方式达成我们的战略,包括我们如何构建我们的组织和汇报关系,并且确保选择合理的治理模式,以最有效地支持那些战略举措的执行。


而文化是这三环中的第三环,是驱动和支撑战略和运营模式这两环的动力。它是员工在聆听业务领袖诠释战略时的情感承诺(无论是接受还是拒绝),是员工每天在运营模式所规定的岗位上完成规定动作时的承诺和激情。


当我们说文化无关乎好坏,或者说业务领袖中的高手并不刻意改变文化,而是巧妙地让文化与战略相一致时,这三者就达成了图1中的三环那微妙和谐的平衡——业务战略、运营模式和企业文化的三和音。


对于大型企业的业务领袖,在公司内部不同战略和运营模式间出现巨大差异时,对于识别和应对这类风险他们都烂熟于心。他们也往往习惯采用调整组织架构的方式,来修补这些差异导致的运营不和谐之处。文化上的阻力实际上很难识别,而且更难应对。


所以,即便是那些对“三环图”不断点头认可的业务领袖,在企业文化的话题上也会不自觉地变成拖延症患者。但是,哪怕是没有任何人去讨论或思考,每家公司也都有一个文化环境,强烈需要与战略和运营模式达成高度匹配。


文化环境的驱动因素是感性,而非理性的。这是为什么文化问题对大多数业务领袖而言,显得陌生甚至神秘。

这也就解释了彼得·德鲁克的那句名言:战略,只不过是文化的一顿早餐而已。要想推动企业前行,我们必须充分利用和改造现有文化环境彰显的部分,即引导它、在发展中不断保持一致、培养和增进任何改进带来的价值、展示其与业务成功的关系。我们将此称之为“文化一致”。


如何达成这一点并落实于实际工作,包括正式的、书面的元素和难以捉摸的、非正式的情感元素。关键少数元素是你一步步促成文化一致的指引。


2、激发关键少数行为改变


无论你是CEO、企业高管、中层经理,或者只是一名前线员工,你都有能力去推进文化的演变。你不需要喜欢现有的文化,你只需要关注其中好的部分,帮助你的组织逾越那些中断企业目标达成的壁垒。这样一条路,走的是目标明确的、有选择的拉通,而不是大规模的戏剧性的废止或替代。


一旦你发现了企业文化中激发员工的基本元素,你就可以开始“培育”它,以期与你的目标保持一致。这些元素能触碰到员工的情感,让企业的文化灵动起来。它们一方面具有广泛的群众基础,可以引起整个组织的共鸣;另一方面它们又简单高效,足以激励员工的日常行动。基本元素可以分为如下三类:


特征:一套能够代表你的企业整体“家庭肖像”的特点——那些超越企业内部子文化的共同特质,是员工日常工作中共享的行为假设和工作时相互之间的情感连接。


基本行为:少数经过精挑细选的、已经有部分员工每天都在执行的、一旦全员效仿就能引导企业成功的行为。

真正的非正式领导(“AILs”):几个或最多是企业里极为少数的一群人,他们在企业中显得突出,是因为他们具有高度的“情绪直觉”和“关系网络”。


根据我们的经验,当企业关注以上这些关键少数元素时,将有效降低企业文化的复杂度,并对企业的业务表现产生正面的、持久的、非正式的文化影响。最重要的是,这一做法可以在导入人行为中感性维度的同时,做到简单有效。


由于它倡导员工在同事间寻求支持、洞见和鼓励,它自然提高了公司内部的社群连接度。当员工发现他们所信任和尊崇的人在尝试一些行为、帮助身边的人做同样的事并以此为豪时,这些行为就会快速传播,并保持和固化下来。


这种聚焦的做法一定程度上是与我们的直觉相左的。在面对复杂问题时,大多数其他的方法论都强调全面性和彻底性:举措也好、点子也好、框架也好、变革计划也好,都以文化可以被强行推向某种外部标准为前提,并以达到这类标准来衡量文化工作的完成。


但是,我们至今也没能遇见任何业务领袖,能够清楚地告诉我们这样的做法可以改变企业的实际运作。


复杂问题容易让人精力分散,而对全面性的追求很多时候只是劳民伤财。你所需要的,是清晰的简单性和少数几个能够带动所有人前进的元素以及通过几个核心的基本行为产生积极正面的情绪,把公司员工团结到一个共同的、清晰的文化运动中来。你不需要的,是一大堆需要去达成的目标或实现的结果。


所需要的,是清晰的简单性和少数几个能够带动所有人前进的元素以及通过几个核心的基本行为产生积极正面的情绪,把公司员工团结到一个共同的、清晰的文化运动中来。你不需要的,是一大堆需要去达成的目标或实现的结果。


简单需要自律。作为一个业务领袖,当为你的管理半径内的人寻找与企业战略一致的发展之路时,你需要做出许多困难的选择:能够产生共鸣的特征,令人不可抗拒的行为和那些具有影响力的“AILs”。


想象一下你现在就要明确公司上下都要采取的基本行为是什么。我们相信你可以轻而易举说出一打这样的行为,但是却很难做出取舍并最后聚焦于三到四个行为,因为感觉每一项都特别值得保留。然而,如果你不做出这样的选择,所有行为一起上,你就会被压得透不过气来,组织里的其他人也都如此。


与此同时,变化效果将变得非常难以评估,你都很难分清究竟是哪种行为带来了哪些变化。如果你希望达成有效的变化和业绩提升的加速,你不能追求遍地开花。你需要做的,是聚焦于关键少数。


最重要的是,面对企业文化挑战时,你所做的要远比你所说的重要。这是产生情感共鸣的关键。


3、激发关键少数行为改变


很多管理者,很难掌握如何利用情感的能量去驱动优先事项的达成,而他们普遍面临一个基础性的挑战:如何从诊断阶段过渡到引导阶段?如何鼓励文化向你所需要的方向演进?有什么办法让更多的人能够参与到互动中来,促进业务发展呢?你如何从只是口头上讨论事情应该怎么做,转变成让那些关键岗位的人真正动起来,产出更好的结果呢?


我们认为,对企业文化进行干预是有具体的方法的,那些实实在在的步骤不仅可以加速短期业务结果的达成,也可以帮助我们实现真实的、可持久的文化进化。


一方面,我们认识到这种可持久的文化进化必然是缓慢但稳定的,但另一方面,我们也强调长期有效的组织改变应该包括简单而清晰的行为改变。这种行为改变越具有习惯性,也就是成为所谓的“主旨习惯”。


员工们不需要必须意识到他们正在被一次文化变革所影响,但是他们必须知道,他们需要用一种新的方式工作,而且这种新的方式后面有合理的理由支撑,因此不会是临时起意。这样的新行为方式,日复一日,就会变成一种习惯性的、被奖励的和被认可的行为。


这些支持和佐证可以用卡岑最喜欢的一句引言说明。这句话是理查德·帕斯凯(Richard Pascale)在他与人合著的《正向偏差的力量》中所述:“相较于根据新的思维方式引导人的行为改变,人们其实更容易在新的行为方式下形成新的思维方式。”


对于形成一致性的支撑战略执行的组织行为改变,文化是至关重要的。


凯特·杜根的合伙人鼓励她尝试新的领域,其做法就是将某一具体行为(这个例子里是去独自组织一次高层会议)和能让凯特·杜根产生情感共鸣的一个文化特征(卷起袖子)联系起来。这一做法为何有效呢?因为他巧妙利用了“人们希望归属于一个组织”这一特点来鼓励凯特·杜根去挑战自我。


对于凯特·杜根而言,卷起袖子是一个对她具有高度吸引力的组织特征,而这名合伙人让她意识到某一行为和这个组织特征高度吻合。同时,他还将这一与凯特·杜根自身价值观一致的特征,和一个公司更大的战略目标联系起来,那就是“对客户产生影响”。从凯特·杜根的角度而言,这一经历也是充满正向意义的。


凯特·杜根展示了一个人的行为是如何改变的,以及这样的改变在一个大的组织环境里将产生怎样的影响。个人的经历发展与这份经历又是如何与一个更大的集体相交错的。这正是行为如何驱动文化的改变,以及行为又如何被基本普遍的情感所驱动的典型例子。


行为(而不是心态)的改变,是干预企业文化改变的最有效的方法。这一观点是“关键少数”理论的灵魂。


事实上,当我们能感受到变化的发生而且能够庆祝这种变化时,我们就会很自然地去重复导致这些变化的行为。这是人类的本性,我们会不断去寻求社会和群体对我们行为的认可。因此,我们可以利用这一本性,鼓励那些能够带来我们所需要的变化的行为。