观点文章

View

管理智慧
观点文章
创新成果
我们的洞见
2024. 01
2023. 12
2023. 11
2023. 10
2023. 09
2023. 08
2023.07
2023.06
2023. 05
2023. 04
2023. 03
2023. 02
2023. 01
2022. 12
2022. 11
2022. 10
2022. 09
2022. 08
2022. 07
2022. 06
2022. 05
2022. 04
2022. 03
2022. 02
2022 . 01
2021 . 12
2021 . 11
2021 . 10
2021 . 09
2021 . 08
2021 . 07
2021. 06
2021. 05
2021. 04
2021. 03
2021. 02
2021. 01
2020. 12
2020. 11
2020. 10
2020. 09
2020. 08
2020. 07
2020. 04
2020. 03
2020. 02
2019. 12

【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

作者:

来源:

9月14日,旭辉荣获全球顶尖人力资源咨询机构——怡安翰威特评选的“2018年中国最佳雇主”称号。


这已是旭辉第二年获此殊荣,更成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。


旭辉集团蝉联怡安翰威特最佳雇主(图中左起依次为:怡安翰威特大中华区首席执行官张宏、旭辉集团董事长林中、旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明)
  
这是一份有别于业绩的“内力”成绩:

旭辉为何受到求职者欢迎?

企业内在原动力是什么?

旭辉的企业文化是什么样的?
……

带着诸多疑问,乐居财经近期对话旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明,通过几个典型故事,听他讲述旭辉的用人之道、企业发展的内在逻辑。

  

1、董事长以身作则 树立正确的企业价值观


2012年加入旭辉的葛明,毕业于复旦大学国际金融专业。他陪伴着旭辉走到了第6个年头,旭辉也从2011年50亿到2017年实现千亿,6年时间内实现20倍的增长。企业的快速增长,从人力资源的角度来看,葛明认为,说到底取决于创始人的价值观。在顶层哲学层面,首先需要回答两个问题,即企业和员工之间的关系、企业与企业家之间的关系。
  
第一种关系,看企业对待员工的态度和想法:在旭辉,员工是企业的“目的”,而非企业的“工具”。

旭辉的人力资源战略的目标是“成人达己”,希望实现员工目标与企业目标的趋同,驱动员工成长、成就员工的同时,实现企业成长。

  

第二种关系,看企业家对待企业的看法:如果企业家在企业内部“一言堂”、说一不二,那就是把企业当做自己的“儿子”;反之,如果企业家一切以企业的发展为先,将自己视为成就企业的一份子,那么企业家便是企业的“儿子”。

对此,旭辉董事长林中曾说过:我是旭辉的儿子。

这便意味着,他把“成就企业”放在首要的位置,一切思考问题的出发点都是为了企业能够更好的发展,更长久的经营,这与第一种企业家在企业内部“被封神”所呈现出来的管理方式和管理姿态是截然不同的。

  

首先,这位领导毫无架子。谈及林中董事长的“放低姿态”,葛明深有感触的告诉记者,2012年的时候,旭辉准备在港股上市,晚上经常加班后在公司楼下一家小饭馆吃饭,吃到一半,董事长林中也来了。他直接加入,再加一两道素菜,最后吃完买单回去接着工作。“你无法想象一个上市公司的董事长毫无派头,直接吃员工吃了一半的剩菜,每次吃饭,都是他买单。”
  
其次,这位领导乐于纳谏。刚加入旭辉的时候,葛明发现一个小细节,每个人的工牌颜色不一样,高管用红色、中层用白色、员工用蓝色。“这不符合简单公平的原则,我立即提出把颜色全部改成一样的,董事长觉得这个建议好,所有人的工牌都用红色,一下子拉进了距离,员工感觉不一样了。”
  
第三,这位领导尊重员工。2017年旭辉年会,在业内被刷屏了,旭辉众高管都穿成各种造型跳起“舞林大会”娱乐员工。“很多企业,年会的时候都是高管最后进去,员工起立鼓掌,在旭辉,每年年会、新年开工,都是高管早早到了,鼓掌欢迎员工。”每年开年后第一天,高管们便早早的在公司楼下列队站好,迎接员工返工,亲手递上开工利是。

  

林中董事长的以身作则,后来也形成了旭辉内部一个不成文的“默契”:

吃工作餐,由职位最高的负责买单;和领导出差,不得给领导拎包;
和领导出门,不得为领导开车门。 


这就是旭辉,在这里等级观念弱化,职业化、简单化,阳光高效。


2、顶层设计用人力战略支撑业务发展 


企业发展,战略先行。
  
葛明2012年加入旭辉时,适逢企业提出“一五战略”,目标是5年实现年销售额500亿,而当时的旭辉年销售额只有50亿左右。要实现10倍的增长,必须从外部引入人才,提升组织的战略执行力,因此有了“五高人才战略”,即高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长,用以匹配彼时旭辉的业务战略。
  
当一家企业规模、名气都不够强的时候,如何吸引高水平人才实现业绩目标,怎么打破死循环?在这个阶段,葛明考虑最多的是如何破局。
  
“这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题,只有企业先给出高薪酬,吸引行业内优秀的人才过来,才能去实现有挑战性的目标。只有不断引进优秀的人才,才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准,从而产生高绩效。在追求高绩效的同时,必须要做到高关怀。


企业刚开始快速发展的时候,职业经理人生存的土壤还不是那么好,我们必须要扶其上马送一程,用高度的关怀让这些行业精英们活下来,而且要活的越来越好!过去五年,旭辉外部引进的中高层的成活率非常高,基本在90%以上。


最后要实现高成长,旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀,企业的发展有赖于员工的成长,员工实现高成长之后,推动企业发展及企业付薪能力的提升,我们又可以提供更高的薪酬,所以这就形成了一个正向的循环。”   


回忆起起步阶段“艰辛”招人,葛明记忆犹新。


“当时旭辉在房企中的排名刚进50强,凭什么吸引人?我们决定不去挖功成名就的人,启动‘猎鹰计划’和‘摘星计划’。

‘猎鹰计划’瞄准20强房企中,各个事业部最好的二把手,这批人迫切想证明自己,旭辉给到一把手的职位和薪资。每一位候选人至少会谈3次,一遍遍将愿景和目标告知,并在招聘的每个细节上打动他,也许当时的我们不够完美,但在努力改变,也邀请他们一起来推动改变。

“摘星计划”是针对标杆房企管培生的人才引进。这些人才属于优质的半成品,原先的单位可能由于招聘量大形成了人才挤压,在岗位上不易脱颖而出,旭辉给予平台和机会让他们快速成长起来,目前旭辉六七个事业部的总经理就是当年引进的这批人。”
  
这批人伴随着旭辉的成长被旭辉的文化所吸引,带动了身边的人加入,引起“雪球效应”,越来越多的优秀人才逐步加入旭辉。
  
2017年,旭辉步入第二个五年计划,目标直指行业TOP8。随着发展阶段的不同,葛明认为顶层设计上也需重新调整,搭建与之匹配的人力战略。
  
这个发展阶段,葛明认为,旭辉已经不需要单纯靠薪酬去吸引人才,而要靠“高目标”去吸引志同道合的优秀人才,对于有雄心壮志的人才而言,他们的幸福感很大程度来源于“目标的达成”,所以高目标是一种很好的人才筛选机制。
  
“二五计划”中的旭辉也将人才战略从原来的“五高”,升级为“六高”,以追求高目标为出发点,实现高文化认同、高组织活力、高人才供应、高绩效结果、高激励机制,最终助力高目标的达成,形成完整闭环和良性循环。“六高”既是组织和人才战略的顶层设计,更是旭辉业务战略落地的有力支撑:


1、高目标:“高目标”是出发点,是组织和人才战略与业务战略的直接链接,通过高目标吸引和凝聚最优秀的人才,成就人才的同时,获得企业的长足发展。

2、高认同:同心者同路,同路者同行,旭辉希望加入的每一位伙伴都发自内心的认同“高目标”,认同旭辉的企业文化和价值观,力求“使命驱动,愿景引领”,让志同道合的人一起奋斗,上下一心,实现企业持续、稳定、有质量的增长。

3、高活力:建设高活力的组织,对内高效协作、对外快速响应市场变化,能够自我学习和进化。真正去释放每一个员工的才能,提升各层组织的活力。

4、高供应:打造高效的人才供应链,形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制,同时不断完善人背后的“系统和流程”,确保流畅运转,夯实关键岗位的后备和梯队,实现源源不断地人才输送。

5、高绩效:不仅和目标比,还要和自己的过去比、和竞争对手比,不断提升各项标准,追求业务精进。

6、高激励:长中短激励相结合,分层分类制定复合型激励体系。价值分配向卓越者和奋斗者倾斜,激发大家去挑战更高的目标,旭辉始终强调的是共创共享。
  
从“五高”到“六高”的顶层设计搭建,效果显著,旭辉这几年的薪酬年复合增长率达22%,人均效能涨幅更高,从500万到3000多万,“这个薪酬是员工赚出来的,可以持续,人力成本占比逐步下降,人均薪酬逐年上升,人均效能不断提升。”


3、搭建敏捷型组织大平台+小集团+项目集群

  
旭辉在组织架构上也开始变革,推出“集团大平台、区域小集团、项目集群”的三级组织管理体系,搭建敏捷型的组织。目标要成立15-20个区域小集团,这些区域小集团平均达到200亿销售规模以上,根据经营规模赋予不同组织定位及资源。
  
在小集团制的推动下,各个区域公司的积极性被调动起来了。如今各个区域公司报业绩指标再不是一个博弈的过程,而完全转变为自我驱动,葛明告诉记者,现在区域报给集团的目标往往高出总部的预期,区域公司想做多少,集团配多少资源,全力来配合。
  
在旭辉,区域总的加薪、奖金、晋升,逻辑也很简单,同完成的目标挂钩,薪资如何计算、股票期权怎么拿,回款和利润占比分等等,都有一套明确的计算公式公开透明,和级别无关,业绩说话。
  
为了加快组织的运转效率,旭辉在业务上实行流程化,流程实行信息化,基础服务实行共享化:

梳理以客户为导向、端到端的标准化流程体系;

通过信息系统,保障过程透明,提升工作效率,及时准确传递业务和经营信息;

通过共享服务,提升基础服务质量和效率,使一线员工从低价值的事务性工作中解放出来。

  
4、打造人才供应链 实现自我造血


从50亿到500亿“打江山”的阶段,再到向千亿过后的“扩版图”阶段,旭辉逐渐成为行业挖猎人才的对象。这对旭辉而言,在欣喜行业认可的同时,更重要的是关注自身的造血功能,打造自己的人才供应链。
  
葛明介绍,旭辉会提前一年规划明年的人才需求,前置人才招聘规划,并且将内部培养放在首要位置。目前旭辉总员工数量为6000余人,今年目标招聘2000人,扩张速度非常快。即便如此,旭辉仍坚持:

基层岗位90%内部提拔;中层管理岗位80%内部提拔;
高层管理岗位70%内部提拔。
  
在人才供应链的打造中,管培生的培养是非常重要的一环。旭辉的管培生体系分为四类:旭日生、皓月生、辰星生、辉耀生,今年以培养旭辉未来CXO为目标的旭日生(研究生学历为主)招聘规模为300人左右,另外还要招以本科生为主的辰星生,匹配属地化发展的人才需求。

  
另外,还有针对高端人才的辉耀生计划,以海内外顶尖院校的博士、顶尖商学院的MBA为主,对于这些高端人才,旭辉只招20人左右。

为什么是20人?

旭辉的逻辑是要确保“先有导师,再招管培生”,为辉耀生所配备的导师都是副总裁级别的,或者一级部门的负责人,这样级别的高管在旭辉只有20余人,所以能确保这20余位辉耀生每人都有高管作为一对一的带教导师,给予充分的平台与成长空间。

  

在葛明看来,人力资源在支撑业务高速发展方面,不能粗暴的采取“人海战术”,一旦人员数量过剩,裁员对于企业的伤害更大,关键要看业务量与人才发展的匹配度,所以旭辉的人员编制高度敏感,需要持续提高人均效能,人数的涨幅必须小于收入和规模的涨幅,坚决淘汰“小白兔”,每年的绩效考核后主动淘汰率在8%-10%。


5、分层分类、长短结合 建立物质精神双重激励机制

  
一句“让员工有里子、有面子”道出了旭辉的激励逻辑,即通过高激励、强共享、差异化福利以及精神激励,帮助员工实现物质精神双丰收。
  
在旭辉不同层级的员工,有着不同的激励目标。