9月14日，旭辉荣获全球顶尖人力资源咨询机构——怡安翰威特评选的“2018年中国最佳雇主”称号。

这已是旭辉第二年获此殊荣，更成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

旭辉集团蝉联怡安翰威特最佳雇主（图中左起依次为：怡安翰威特大中华区首席执行官张宏、旭辉集团董事长林中、旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明）
  
这是一份有别于业绩的“内力”成绩：

旭辉为何受到求职者欢迎？

企业内在原动力是什么？

旭辉的企业文化是什么样的？
……

带着诸多疑问，乐居财经近期对话旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明，通过几个典型故事，听他讲述旭辉的用人之道、企业发展的内在逻辑。

1、董事长以身作则 树立正确的企业价值观

2012年加入旭辉的葛明，毕业于复旦大学国际金融专业。他陪伴着旭辉走到了第6个年头，旭辉也从2011年50亿到2017年实现千亿，6年时间内实现20倍的增长。企业的快速增长，从人力资源的角度来看，葛明认为，说到底取决于创始人的价值观。在顶层哲学层面，首先需要回答两个问题，即企业和员工之间的关系、企业与企业家之间的关系。
  
第一种关系，看企业对待员工的态度和想法：在旭辉，员工是企业的“目的”，而非企业的“工具”。

旭辉的人力资源战略的目标是“成人达己”，希望实现员工目标与企业目标的趋同，驱动员工成长、成就员工的同时，实现企业成长。

第二种关系，看企业家对待企业的看法：如果企业家在企业内部“一言堂”、说一不二，那就是把企业当做自己的“儿子”；反之，如果企业家一切以企业的发展为先，将自己视为成就企业的一份子，那么企业家便是企业的“儿子”。

对此，旭辉董事长林中曾说过：我是旭辉的儿子。

这便意味着，他把“成就企业”放在首要的位置，一切思考问题的出发点都是为了企业能够更好的发展，更长久的经营，这与第一种企业家在企业内部“被封神”所呈现出来的管理方式和管理姿态是截然不同的。

首先，这位领导毫无架子。谈及林中董事长的“放低姿态”，葛明深有感触的告诉记者，2012年的时候，旭辉准备在港股上市，晚上经常加班后在公司楼下一家小饭馆吃饭，吃到一半，董事长林中也来了。他直接加入，再加一两道素菜，最后吃完买单回去接着工作。“你无法想象一个上市公司的董事长毫无派头，直接吃员工吃了一半的剩菜，每次吃饭，都是他买单。”
  
其次，这位领导乐于纳谏。刚加入旭辉的时候，葛明发现一个小细节，每个人的工牌颜色不一样，高管用红色、中层用白色、员工用蓝色。“这不符合简单公平的原则，我立即提出把颜色全部改成一样的，董事长觉得这个建议好，所有人的工牌都用红色，一下子拉进了距离，员工感觉不一样了。”
  
第三，这位领导尊重员工。2017年旭辉年会，在业内被刷屏了，旭辉众高管都穿成各种造型跳起“舞林大会”娱乐员工。“很多企业，年会的时候都是高管最后进去，员工起立鼓掌，在旭辉，每年年会、新年开工，都是高管早早到了，鼓掌欢迎员工。”每年开年后第一天，高管们便早早的在公司楼下列队站好，迎接员工返工，亲手递上开工利是。

林中董事长的以身作则，后来也形成了旭辉内部一个不成文的“默契”：

吃工作餐，由职位最高的负责买单；和领导出差，不得给领导拎包；
和领导出门，不得为领导开车门。 

这就是旭辉，在这里等级观念弱化，职业化、简单化，阳光高效。

2、顶层设计用人力战略支撑业务发展 

企业发展，战略先行。
  
葛明2012年加入旭辉时，适逢企业提出“一五战略”，目标是5年实现年销售额500亿，而当时的旭辉年销售额只有50亿左右。要实现10倍的增长，必须从外部引入人才，提升组织的战略执行力，因此有了“五高人才战略”，即高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长，用以匹配彼时旭辉的业务战略。
  
当一家企业规模、名气都不够强的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标，怎么打破死循环？在这个阶段，葛明考虑最多的是如何破局。
  
“这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题，只有企业先给出高薪酬，吸引行业内优秀的人才过来，才能去实现有挑战性的目标。只有不断引进优秀的人才，才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准，从而产生高绩效。在追求高绩效的同时，必须要做到高关怀。

企业刚开始快速发展的时候，职业经理人生存的土壤还不是那么好，我们必须要扶其上马送一程，用高度的关怀让这些行业精英们活下来，而且要活的越来越好！过去五年，旭辉外部引进的中高层的成活率非常高，基本在90%以上。

最后要实现高成长，旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀，企业的发展有赖于员工的成长，员工实现高成长之后，推动企业发展及企业付薪能力的提升，我们又可以提供更高的薪酬，所以这就形成了一个正向的循环。”   

回忆起起步阶段“艰辛”招人，葛明记忆犹新。

“当时旭辉在房企中的排名刚进50强，凭什么吸引人？我们决定不去挖功成名就的人，启动‘猎鹰计划’和‘摘星计划’。

‘猎鹰计划’瞄准20强房企中，各个事业部最好的二把手，这批人迫切想证明自己，旭辉给到一把手的职位和薪资。每一位候选人至少会谈3次，一遍遍将愿景和目标告知，并在招聘的每个细节上打动他，也许当时的我们不够完美，但在努力改变，也邀请他们一起来推动改变。

“摘星计划”是针对标杆房企管培生的人才引进。这些人才属于优质的半成品，原先的单位可能由于招聘量大形成了人才挤压，在岗位上不易脱颖而出，旭辉给予平台和机会让他们快速成长起来，目前旭辉六七个事业部的总经理就是当年引进的这批人。”
  
这批人伴随着旭辉的成长被旭辉的文化所吸引，带动了身边的人加入，引起“雪球效应”，越来越多的优秀人才逐步加入旭辉。
  
2017年，旭辉步入第二个五年计划，目标直指行业TOP8。随着发展阶段的不同，葛明认为顶层设计上也需重新调整，搭建与之匹配的人力战略。
  
这个发展阶段，葛明认为，旭辉已经不需要单纯靠薪酬去吸引人才，而要靠“高目标”去吸引志同道合的优秀人才，对于有雄心壮志的人才而言，他们的幸福感很大程度来源于“目标的达成”，所以高目标是一种很好的人才筛选机制。
  
“二五计划”中的旭辉也将人才战略从原来的“五高”，升级为“六高”，以追求高目标为出发点，实现高文化认同、高组织活力、高人才供应、高绩效结果、高激励机制，最终助力高目标的达成，形成完整闭环和良性循环。“六高”既是组织和人才战略的顶层设计，更是旭辉业务战略落地的有力支撑：

1、高目标：“高目标”是出发点，是组织和人才战略与业务战略的直接链接，通过高目标吸引和凝聚最优秀的人才，成就人才的同时，获得企业的长足发展。

2、高认同：同心者同路，同路者同行，旭辉希望加入的每一位伙伴都发自内心的认同“高目标”，认同旭辉的企业文化和价值观，力求“使命驱动，愿景引领”，让志同道合的人一起奋斗，上下一心，实现企业持续、稳定、有质量的增长。

3、高活力：建设高活力的组织，对内高效协作、对外快速响应市场变化，能够自我学习和进化。真正去释放每一个员工的才能，提升各层组织的活力。

4、高供应：打造高效的人才供应链，形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制，同时不断完善人背后的“系统和流程”，确保流畅运转，夯实关键岗位的后备和梯队，实现源源不断地人才输送。

5、高绩效：不仅和目标比，还要和自己的过去比、和竞争对手比，不断提升各项标准，追求业务精进。

6、高激励：长中短激励相结合，分层分类制定复合型激励体系。价值分配向卓越者和奋斗者倾斜，激发大家去挑战更高的目标，旭辉始终强调的是共创共享。
  
从“五高”到“六高”的顶层设计搭建，效果显著，旭辉这几年的薪酬年复合增长率达22%，人均效能涨幅更高，从500万到3000多万，“这个薪酬是员工赚出来的，可以持续，人力成本占比逐步下降，人均薪酬逐年上升，人均效能不断提升。”

3、搭建敏捷型组织大平台+小集团+项目集群

  
旭辉在组织架构上也开始变革，推出“集团大平台、区域小集团、项目集群”的三级组织管理体系，搭建敏捷型的组织。目标要成立15-20个区域小集团，这些区域小集团平均达到200亿销售规模以上，根据经营规模赋予不同组织定位及资源。
  
在小集团制的推动下，各个区域公司的积极性被调动起来了。如今各个区域公司报业绩指标再不是一个博弈的过程，而完全转变为自我驱动，葛明告诉记者，现在区域报给集团的目标往往高出总部的预期，区域公司想做多少，集团配多少资源，全力来配合。
  
在旭辉，区域总的加薪、奖金、晋升，逻辑也很简单，同完成的目标挂钩，薪资如何计算、股票期权怎么拿，回款和利润占比分等等，都有一套明确的计算公式公开透明，和级别无关，业绩说话。
  
为了加快组织的运转效率，旭辉在业务上实行流程化，流程实行信息化，基础服务实行共享化：

梳理以客户为导向、端到端的标准化流程体系；

通过信息系统，保障过程透明，提升工作效率，及时准确传递业务和经营信息；

通过共享服务，提升基础服务质量和效率，使一线员工从低价值的事务性工作中解放出来。

  
4、打造人才供应链 实现自我造血

从50亿到500亿“打江山”的阶段，再到向千亿过后的“扩版图”阶段，旭辉逐渐成为行业挖猎人才的对象。这对旭辉而言，在欣喜行业认可的同时，更重要的是关注自身的造血功能，打造自己的人才供应链。
  
葛明介绍，旭辉会提前一年规划明年的人才需求，前置人才招聘规划，并且将内部培养放在首要位置。目前旭辉总员工数量为6000余人，今年目标招聘2000人，扩张速度非常快。即便如此，旭辉仍坚持：

基层岗位90%内部提拔；中层管理岗位80%内部提拔；
高层管理岗位70%内部提拔。
  
在人才供应链的打造中，管培生的培养是非常重要的一环。旭辉的管培生体系分为四类：旭日生、皓月生、辰星生、辉耀生，今年以培养旭辉未来CXO为目标的旭日生（研究生学历为主）招聘规模为300人左右，另外还要招以本科生为主的辰星生，匹配属地化发展的人才需求。

  
另外，还有针对高端人才的辉耀生计划，以海内外顶尖院校的博士、顶尖商学院的MBA为主，对于这些高端人才，旭辉只招20人左右。

为什么是20人？

旭辉的逻辑是要确保“先有导师，再招管培生”，为辉耀生所配备的导师都是副总裁级别的，或者一级部门的负责人，这样级别的高管在旭辉只有20余人，所以能确保这20余位辉耀生每人都有高管作为一对一的带教导师，给予充分的平台与成长空间。

在葛明看来，人力资源在支撑业务高速发展方面，不能粗暴的采取“人海战术”，一旦人员数量过剩，裁员对于企业的伤害更大，关键要看业务量与人才发展的匹配度，所以旭辉的人员编制高度敏感，需要持续提高人均效能，人数的涨幅必须小于收入和规模的涨幅，坚决淘汰“小白兔”，每年的绩效考核后主动淘汰率在8%-10%。

5、分层分类、长短结合 建立物质精神双重激励机制

  
一句“让员工有里子、有面子”道出了旭辉的激励逻辑，即通过高激励、强共享、差异化福利以及精神激励，帮助员工实现物质精神双丰收。
  
在旭辉不同层级的员工，有着不同的激励目标。