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【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

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【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)


9月14日,旭辉荣获全球顶尖人力资源咨询机构——怡安翰威特评选的“2018年中国最佳雇主”称号。

这已是旭辉第二年获此殊荣,更成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)


旭辉集团蝉联怡安翰威特最佳雇主(图中左起依次为:怡安翰威特大中华区首席执行官张宏、旭辉集团董事长林中、旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明)
  
这是一份有别于业绩的“内力”成绩:

旭辉为何受到求职者欢迎?

企业内在原动力是什么?

旭辉的企业文化是什么样的?
……

带着诸多疑问,乐居财经近期对话旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明,通过几个典型故事,听他讲述旭辉的用人之道、企业发展的内在逻辑。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明

  
1
董事长以身作则
树立正确的企业价值观


2012年加入旭辉的葛明,毕业于复旦大学国际金融专业。他陪伴着旭辉走到了第6个年头,旭辉也从2011年50亿到2017年实现千亿,6年时间内实现20倍的增长。企业的快速增长,从人力资源的角度来看,葛明认为,说到底取决于创始人的价值观。在顶层哲学层面,首先需要回答两个问题,即企业和员工之间的关系、企业与企业家之间的关系。
  
第一种关系,看企业对待员工的态度和想法:在旭辉,员工是企业的“目的”,而非企业的“工具”。

旭辉的人力资源战略的目标是“成人达己”,希望实现员工目标与企业目标的趋同,驱动员工成长、成就员工的同时,实现企业成长。

【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)


旭辉集团董事长林中在2018中秋晚会上致辞

  
第二种关系,看企业家对待企业的看法:如果企业家在企业内部“一言堂”、说一不二,那就是把企业当做自己的“儿子”;反之,如果企业家一切以企业的发展为先,将自己视为成就企业的一份子,那么企业家便是企业的“儿子”。

对此,旭辉董事长林中曾说过:我是旭辉的儿子。

这便意味着,他把“成就企业”放在首要的位置,一切思考问题的出发点都是为了企业能够更好的发展,更长久的经营,这与第一种企业家在企业内部“被封神”所呈现出来的管理方式和管理姿态是截然不同的。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

  
首先,这位领导人毫无架子。谈及林中董事长的“放低姿态”,葛明深有感触的告诉记者,2012年的时候,旭辉准备在港股上市,晚上经常加班后在公司楼下一家小饭馆吃饭,吃到一半,董事长林中也来了。他直接加入,再加一两道素菜,最后吃完买单回去接着工作。“你无法想象一个上市公司的董事长毫无派头,直接吃员工吃了一半的剩菜,每次吃饭,都是他买单。”
  
其次,这位领导人乐于纳谏。刚加入旭辉的时候,葛明发现一个小细节,每个人的工牌颜色不一样,高管用红色、中层用白色、员工用蓝色。“这不符合简单公平的原则,我立即提出把颜色全部改成一样的,董事长觉得这个建议好,所有人的工牌都用红色,一下子拉进了距离,员工感觉不一样了。”
  
第三,这位领导人尊重员工。2017年旭辉年会,在业内被刷屏了,旭辉众高管都穿成各种造型跳起“舞林大会”娱乐员工。“很多企业,年会的时候都是高管最后进去,员工起立鼓掌,在旭辉,每年年会、新年开工,都是高管早早到了,鼓掌欢迎员工。”每年开年后第一天,高管们便早早的在公司楼下列队站好,迎接员工返工,亲手递上开工利是。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

新年开工高管为员工递上开工利是

  
林中董事长的以身作则,后来也形成了旭辉内部一个不成文的“默契”:

吃工作餐,由职位最高的负责买单;和领导出差,不得给领导拎包;
和领导出门,不得为领导开车门。 


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

18周年司庆高管列队迎接员工


这就是旭辉,在这里等级观念弱化,职业化、简单化,阳光高效。


2
顶层设计
用人力战略支撑业务发展 


企业发展,战略先行。
  
葛明2012年加入旭辉时,适逢企业提出“一五战略”,目标是5年实现年销售额500亿,而当时的旭辉年销售额只有50亿左右。要实现10倍的增长,必须从外部引入人才,提升组织的战略执行力,因此有了“五高人才战略”,即高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长,用以匹配彼时旭辉的业务战略。
  
当一家企业规模、名气都不够强的时候,如何吸引高水平人才实现业绩目标,怎么打破死循环?在这个阶段,葛明考虑最多的是如何破局。
  
“这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题,只有企业先给出高薪酬,吸引行业内优秀的人才过来,才能去实现有挑战性的目标。只有不断引进优秀的人才,才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准,从而产生高绩效。在追求高绩效的同时,必须要做到高关怀。


企业刚开始快速发展的时候,职业经理人生存的土壤还不是那么好,我们必须要扶其上马送一程,用高度的关怀让这些行业精英们活下来,而且要活的越来越好!过去五年,旭辉外部引进的中高层的成活率非常高,基本在90%以上。


最后要实现高成长,旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀,企业的发展有赖于员工的成长,员工实现高成长之后,推动企业发展及企业付薪能力的提升,我们又可以提供更高的薪酬,所以这就形成了一个正向的循环。”   


回忆起起步阶段“艰辛”招人,葛明记忆犹新。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

林中董事长现场分享旭辉人力战略


“当时旭辉在房企中的排名刚进50强,凭什么吸引人?我们决定不去挖功成名就的人,启动‘猎鹰计划’和‘摘星计划’。

‘猎鹰计划’瞄准20强房企中,各个事业部最好的二把手,这批人迫切想证明自己,旭辉给到一把手的职位和薪资。每一位候选人至少会谈3次,一遍遍将愿景和目标告知,并在招聘的每个细节上打动他,也许当时的我们不够完美,但在努力改变,也邀请他们一起来推动改变。

“摘星计划”是针对标杆房企管培生的人才引进。这些人才属于优质的半成品,原先的单位可能由于招聘量大形成了人才挤压,在岗位上不易脱颖而出,旭辉给予平台和机会让他们快速成长起来,目前旭辉六七个事业部的总经理就是当年引进的这批人。”
  
这批人伴随着旭辉的成长被旭辉的文化所吸引,带动了身边的人加入,引起“雪球效应”,越来越多的优秀人才逐步加入旭辉。
  
2017年,旭辉步入第二个五年计划,目标直指行业TOP8。随着发展阶段的不同,葛明认为顶层设计上也需重新调整,搭建与之匹配的人力战略。
  
这个发展阶段,葛明认为,旭辉已经不需要单纯靠薪酬去吸引人才,而要靠“高目标”去吸引志同道合的优秀人才,对于有雄心壮志的人才而言,他们的幸福感很大程度来源于“目标的达成”,所以高目标是一种很好的人才筛选机制。
  
“二五计划”中的旭辉也将人才战略从原来的“五高”,升级为“六高”,以追求高目标为出发点,实现高文化认同、高组织活力、高人才供应、高绩效结果、高激励机制,最终助力高目标的达成,形成完整闭环和良性循环。“六高”既是组织和人才战略的顶层设计,更是旭辉业务战略落地的有力支撑:


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)


1、高目标:“高目标”是出发点,是组织和人才战略与业务战略的直接链接,通过高目标吸引和凝聚最优秀的人才,成就人才的同时,获得企业的长足发展。

2、高认同:同心者同路,同路者同行,旭辉希望加入的每一位伙伴都发自内心的认同“高目标”,认同旭辉的企业文化和价值观,力求“使命驱动,愿景引领”,让志同道合的人一起奋斗,上下一心,实现企业持续、稳定、有质量的增长。

3、高活力:建设高活力的组织,对内高效协作、对外快速响应市场变化,能够自我学习和进化。真正去释放每一个员工的才能,提升各层组织的活力。

4、高供应:打造高效的人才供应链,形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制,同时不断完善人背后的“系统和流程”,确保流畅运转,夯实关键岗位的后备和梯队,实现源源不断地人才输送。

5、高绩效:不仅和目标比,还要和自己的过去比、和竞争对手比,不断提升各项标准,追求业务精进。

6、高激励:长中短激励相结合,分层分类制定复合型激励体系。价值分配向卓越者和奋斗者倾斜,激发大家去挑战更高的目标,旭辉始终强调的是共创共享。
  
从“五高”到“六高”的顶层设计搭建,效果显著,旭辉这几年的薪酬年复合增长率达22%,人均效能涨幅更高,从500万到3000多万,“这个薪酬是员工赚出来的,可以持续,人力成本占比逐步下降,人均薪酬逐年上升,人均效能不断提升。”


3
搭建敏捷型组织
大平台+小集团+项目集群

  
旭辉在组织架构上也开始变革,推出“集团大平台、区域小集团、项目集群”的三级组织管理体系,搭建敏捷型的组织。目标要成立15-20个区域小集团,这些区域小集团平均达到200亿销售规模以上,根据经营规模赋予不同组织定位及资源。
  
在小集团制的推动下,各个区域公司的积极性被调动起来了。如今各个区域公司报业绩指标再不是一个博弈的过程,而完全转变为自我驱动,葛明告诉记者,现在区域报给集团的目标往往高出总部的预期,区域公司想做多少,集团配多少资源,全力来配合。
  
在旭辉,区域总的加薪、奖金、晋升,逻辑也很简单,同完成的目标挂钩,薪资如何计算、股票期权怎么拿,回款和利润占比分等等,都有一套明确的计算公式公开透明,和级别无关,业绩说话。
  
为了加快组织的运转效率,旭辉在业务上实行流程化,流程实行信息化,基础服务实行共享化:

梳理以客户为导向、端到端的标准化流程体系;

通过信息系统,保障过程透明,提升工作效率,及时准确传递业务和经营信息;

通过共享服务,提升基础服务质量和效率,使一线员工从低价值的事务性工作中解放出来。

  
4
打造人才供应链
实现自我造血


从50亿到500亿“打江山”的阶段,再到向千亿过后的“扩版图”阶段,旭辉逐渐成为行业挖猎人才的对象。这对旭辉而言,在欣喜行业认可的同时,更重要的是关注自身的造血功能,打造自己的人才供应链。
  
葛明介绍,旭辉会提前一年规划明年的人才需求,前置人才招聘规划,并且将内部培养放在首要位置。目前旭辉总员工数量为6000余人,今年目标招聘2000人,扩张速度非常快。即便如此,旭辉仍坚持:

基层岗位90%内部提拔;中层管理岗位80%内部提拔;
高层管理岗位70%内部提拔。
  
在人才供应链的打造中,管培生的培养是非常重要的一环。旭辉的管培生体系分为四类:旭日生、皓月生、辰星生、辉耀生,今年以培养旭辉未来CXO为目标的旭日生(研究生学历为主)招聘规模为300人左右,另外还要招以本科生为主的辰星生,匹配属地化发展的人才需求。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

2018届旭日生入职集训

  
另外,还有针对高端人才的辉耀生计划,以海内外顶尖院校的博士、顶尖商学院的MBA为主,对于这些高端人才,旭辉只招20人左右。

为什么是20人?

旭辉的逻辑是要确保“先有导师,再招管培生”,为辉耀生所配备的导师都是副总裁级别的,或者一级部门的负责人,这样级别的高管在旭辉只有20余人,所以能确保这20余位辉耀生每人都有高管作为一对一的带教导师,给予充分的平台与成长空间。


【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)

2019届晨辉计划暑期招募

  
在葛明看来,人力资源在支撑业务高速发展方面,不能粗暴的采取“人海战术”,一旦人员数量过剩,裁员对于企业的伤害更大,关键要看业务量与人才发展的匹配度,所以旭辉的人员编制高度敏感,需要持续提高人均效能,人数的涨幅必须小于收入和规模的涨幅,坚决淘汰“小白兔”,每年的绩效考核后主动淘汰率在8%-10%。


5
分层分类、长短结合
建立物质精神双重激励机制

  
一句“让员工有里子、有面子”道出了旭辉的激励逻辑,即通过高激励、强共享、差异化福利以及精神激励,帮助员工实现物质精神双丰收。
  
在旭辉不同层级的员工,有着不同的激励目标。