随着科技的发展、社会的进步，人们越来越意识到创新的重要性，很多企业将创新作为最重要的核心价值观，也有一些企业视创新为生命，整天喊着要创新，但是创新的成效并不显著，创新失败的案例数不胜数。究其原因，创新还是停留在口号上，在意识里没有搞清楚什么才是创新，真正精通创新及参与实践的人才寥寥无几，不知道有效的创新是如何发生的，那么，接下来我们就聊聊“创新发生学”。

创新乃殊荣，而不是常例。如果谁都可以创新，也就无所谓谁旧谁新。毕竟，根据定义，创新是少数个体的作为，是小概率事件。创新的出现，可以被简单地归结于运气，也可以被认为是一种系统性的探寻，是有组织有意识地努力的结果。到底谁来创新，怎样创新，在什么境况下创新？创新的结果如何？本系列试图通过一个简约的四要素框架来勾勒创新的过程：

作为创新主体的创新者

作为创新客体的创新结果

连接主体与客体的创新机制与方法

创新实践的环境氛围

我们首先来探讨创新的主体。作为创新主体的创新者，可以是个人、团队，也可以是组织机构，或者组织机构的集合，或者一个由多类组织形成的生态系统。传统的印象中，创新，尤其是科学技术领域的创新，往往是天才的科学家与发明家个体努力或者顿悟的结果，比如牛顿的万有引力，爱迪生的电灯泡，和伦琴的X光。

而当今世界，几乎所有的创新，都是在既定的组织体系内由某些创新小组与团队来完成的，比如洛克希德公司的P80战斗机，东芝的笔记本电脑，以及腾讯的微信。有些组织机构，比如百年老店3M，宝洁，通用电气等企业，无论是在技术还是组织管理方面，在不同时期均有创新方面的不凡建树，成为机构创新者的典范。随着企业一对一竞争逐渐让位于联盟对联盟的对垒以及群组对群组的抗争，创新的主体也日益复杂化和多元化，由多种组织和机构的集合而构成，也可以是一个庞杂的生态系统，专注于某个产业或者某类产业的区域性集聚。

1、创新者个体 

参与创新的主体，在个体层面，至少包括三类角色：点子王，出资人，践行者。

点子王，特指那些在科学上和思想上为人类提供新鲜观点、理论与设想的人。他们的点子，诱发人们去探索搜寻、尝试创新。从哥白尼的日心说，牛顿的万有引力，到爱因斯坦的相对论，科学家的理论创新，引导我们不断地提高对自然世界的认识，催生了一系列的技术创新，帮助人类更加充分地应用大自然的力量。在社会运动领域，从市场经济理论的鼻祖亚当斯密到社会主义理论的宗师卡尔马克思，他们的观念和思想，影响了人们的行为，改变了社会的进程。这些点子王，是创新的源代码，种子基因。

没钱办不成事儿。创新亦不例外。从文艺复兴时期资助佛罗伦萨建筑与雕塑等艺术成就的梅迪奇家族，到19世纪末期支持爱迪生电气发明的金融家JP摩根，再到20世纪中后期的美国硅谷创业风投，出资人的参与，促成了人类历史上一个个辉煌璀璨的创新成就，兴风作浪，推波助澜，无孔不入，不可或缺。豪不夸张地说，任何商业创新的背后，几乎都会闪烁着资本的神秘踪影。毕竟，利润是创新的原动力，创新是资本经济的引擎。我们大可不必将创新与所谓的商业铜臭对立起来。对创新者的无私无偿赞助，在特定情况下也许不乏先例。然而，没有利欲熏心的资本参与，大多数的创新将仍然停留在梦想和幻影阶段。

有人出点子，有人出钱，关键还要有人去承载行动，实践折腾。历史上最为耀眼的创新明星，往往是这样一批人，他们是创新的实际践行者。创新的践行者又可以分为若干种类：创造发明者，趋势利用者以及创新增益者。

对于早期的创新者，我们通常把目光聚焦在明星发明家身上。比如，蔡伦的造纸，怀特兄弟的飞机，贝尔的电话，诺贝尔的炸药。另一类人，对未来潮流趋势嗅觉敏感，不失时机地因势利导，果断迅速地利用已经出现或者正在出现的资源与技术手段，去推广某种初显端倪的创新，率先利用并进一步造就某种潮流趋势。19世纪末期，洛克菲勒通过对方兴未艾的铁路交通的控制掌握了石油业的命门，大肆扩张。20世纪末期，贝索斯的亚马逊，向人们昭示了电商时代的来临。

最为常见的创新践行者，也许是所谓的创新增益者。他们并不是创新的源头或者发明家本身，但往往是某种创新的早期参与者。通过良好的判断，缜密的实施，和精心的推广，他们促成了许多创新的商业化，使之在大范围内被大规模地复制，风行于世，盈利颇丰。麦当劳的克罗克，微软的盖茨，苹果的乔布斯，星巴克的舒尔茨等，皆是此类英雄。他们是商业创新的典范与楷模。

即使是从个人英雄的角度来看创新，比如马可波罗东进丝绸之路，哥伦布航海 西行美洲新大陆，具体某一项创新的参与者也是分工互补的一群人而不只是某个人。能把点子王、出资人、践行者集于一身的，实属罕见。在如东坡肉这样的小发明创新上，也许可能。像盖茨那样，有点子，有行动，自己父母又有点钱的例子，也会时有发生。

但在当今社会，创新，日益需要多种要素和角色的互动合作。即使是每一种创新者角色类别之内，也是要有一群志同道合的人来共同尝试，集体努力，虽然我们无需否认明星个体的原创天才和榜样力量。因此，我们也许应该把眼光更多地放在作为创新主体的团队小组和组织机构上来。下面我们将讨论的重点聚焦在创新的机构践行者这一角色上。

2、创新团队

创新团队或者创新小组，指的是一个组织机构内专注于某项创新工程或项目的特定群体，可以是人员松散的流动小组，也可以是正规有序的固定团队。通常情况下，创新团队由三类人才构成：精神领袖，行政主管，领域专才。

精神领袖：指的是那些信奉创新的组织精英，有独特的人格魅力与不懈的理想追求。他们通常拥有傲人的业绩和丰富的创新经历，在行业内和圈子里声名卓著。比如，方正集团早期激光照排项目的王选院士，苹果公司的精神教父乔布斯，美国IDEO设计公司的创始人汤姆凯利等。

行政主管：是技术创新与组织管理的桥梁。对外，他们是创新团队与外界和上级的接口，为团队游说，辩护，争取同情和资源。对内，他们是创新团队的项目管理者和保姆，提供行政服务和后勤支持。这些人往往需要技术、管理、和市场等多个领域的眼界和通识，出众的沟通与激励能力，以及广泛的人际关系网络。

领域专才：是单兵作战能力极强的专家，在某个具体领域内独擅其长。比如，IDEO设计公司中，一个项目团队通常有工程设计人员、人类学家、心理学家、广告设计专家，产品领域专家等多种专业精英人才构成。

值得一提的是，历史上著名的创新团队，许多都是正规组织中的独立纵队或者准机密项目（SkunkWork）。这些项目，有些是基层或者中层自发兴起的，也许起初被组织高层质疑或者冷落，其后才被逐渐容忍，或者得到暗中支持；有些则是由组织高层有意识地谨慎推出，在局部范围内进行小规模的试验，以减少来自组织内外各方不必要的关注或者无端的阻挠。如果项目失败，不至于对整个组织的现有正常运行和经营业绩产生致命的冲击，因此也不至于立刻使主政者身败名裂，难逃其咎。如果成功，则可能为整个组织带来突飞猛进的增长，为最高主政者贴金显荣。

说到底，组织是人的集合。组织的创新，是作为组织内人群集合之基本单元的团队来实现的。比如，1980年代苹果公司的明星产品麦肯塔西计算机，便是由一个50人左右的设计团队集体开发的。培育、激发、和应用这样的创新团队是组织长期发展的重要保障。

下期，将和大家重点分享创新的组织和创新的发生机制。有滋有味说经营，有趣有料话管理。我是董朝，下期，我们不见不散！