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​经典案例:如何打造「创新增长型领导团队」

作者:

张海英--同心动力咨询经理

来源:

同心动力管理V视角(ID: topduty)

今天和大家分享的主题是: 从一个经典案例,揭秘如何打造“创新增长型领导团队”。


优秀企业的经营目标,必定是要实现“良性增长”,即追求“高回报率的持续盈利”。而实现良性增长的关键,在于企业领导团队本身具备增长思维和创新能力。


今天,我们就通过解读一个经典的咨询案例,来揭秘如何快速打造创新增长型领导团队。经典总是经久不衰。这是一个非常著名的管理咨询案例。由世界第一咨询大师拉姆·查兰先生主导,服务的客户,则是我们非常熟悉的通用电气医疗系统公司。


当时的通用电气医疗系统公司,是一家以技术为导向的内向型企业,是典型的非客户化的思维模式,团队对市场了解很少,过于关注本土市场。在西门子、东芝这些强大竞争对手的冲击下,它曾经的辉煌不在,其核心业务医疗诊断成像市场面临崩溃,商业前景不容乐观。虽然并购了两家公司,但彼此存在着巨大的文化差异。公司CEO特拉尼找到拉姆·查兰,希望咨询团队能帮助他们尽快改变公司陈旧的思维模式,在短时间内,建立起一个全新的全球性组织,一个富有进攻性的增长型的全球企业。


拉姆·查兰咨询团队,为此设计了一套具有突破性的方法,成功解决了企业变革中存在的问题,促成了全新的决策机制和创新增长思维的形成。这套流程,后来成为企业文化基因改造的范本,广泛适用于任何企业的转型变革之中。


接下来,我们一起解读这个经典的案例,看“创新增长型领导力”是如何打造的。为了便于清晰的理解,我们把这个过程,分成“方案确立”与“方案执行”两个阶段,共五个步骤:


1.CEO明确愿景方向

2.高层工作坊确立增长路径

3.项目启动:植入全新思维模式和领导力目标

4.项目推进与反馈:在行动中淬炼领导力

5.成果展示与承诺:变现的增长思维和创新能力

(第1-2步是方案确立阶段,第3-5步是方案执行阶段)

 

接下来,就和大家一起,从这五个步骤里,看一看“创新增长型领导力”究竟是如何形成的:


第一步:CEO明确愿景方向


通用电气医疗系统公司的CEO特拉尼,是一位积极强势的领导,他内心渴望市场增长。当时,杰克·韦尔奇正授权他进行公司的全球化。


1988年2月份,拉姆·查兰咨询团队4人全部到齐后,与CEO特拉尼会面,从他的愿景出发,一步步确定了通用电气医疗系统公司的发展路线。在会议室四面的墙壁上,挂满了讨论的挂纸白板。到第二天讨论结束时,咨询团队和特拉尼一起,阐明了有关市场、产品、服务、渠道和战略的各种假设,以及经营理念和价值理念。


特拉尼希望把通用电气医疗系统带入更大的市场,迅速成为具有全球思维模式、全球领导力,以客户为驱动的企业,能够迅速实现增长。企业的使命定位为:成为影像诊断领域无可争议的领导者,以实现全球化、成本竞争优势、扩展客户群、技术领先增长作为企业的战略方向。同时,特拉尼也希望建立快速、灵活、以行动为导向的企业价值观。特拉尼认为,在全新的市场和竞争环境下,企业中每个人的思考和行动方式,都需要根本性的转变。


第二步:高层工作坊确立增长路径


全球领导力体系的核心,是高层管理团队。高层领导团队需要引导整个过程,并努力成为全球领导者的楷模。但是,在咨询项目启动时,通用电气医疗系统公司的高层管理者,并未对此做好充分准备。他们之间存在排斥和隔阂,对于如何获得持续的增长,他们并没有一个共同的愿景。


特拉尼要求每位高层管理者,都要完成前期的准备工作:为《财富》杂志起草一期封面故事,这是关于通用电气医疗公司将如何进行自我变革,并于3年后成为“世界上无可争议的头号医学影像公司”的故事。每个人的故事都会分享给咨询团队和所有成员。这个环节设计的目的,在于使每位高层领导者都能主动的思考增长的愿景,以及探索自我变革的路径。


之后,在芝加哥郊外的酒店里,咨询团队与领导力小组,共同举行了为期三天的高层工作坊。会议的第一个部分,是讨论通用电气医疗公司的愿景。在进行了一天有关愿景的会议之后,团队成员对经营理念和价值理念渐渐达成一致,随后,他们开始寻找那些关键举措,以实现增长和变革。


小组成员之间的讨论,总是非常激烈的,有时候甚至是争吵。每个小组都会得到来自其他小组的反馈。咨询顾问会督促所有参与者,以直接、开放、真诚的态度,给出切实的反馈意见,同时,也给每个小组拟定了详细的领导力提升目标。


最终,能够加速增长实现愿景的7个关键环节被识别出来,这包括:


以有竞争力的速度研发新技术、关注外部竞争信息并即时共享、定位于全球性的市场和人才发展、迅速提高产品质量和客户满意度等。


这些都是实现公司增长和创新领导力的最重要的提案。


第三步:项目启动,植入全新思维模式和领导力目标


公司的最高管理层,将上述确定的7个关键环节,设计成了7个不同的项目,并为每个项目挑选好了组员。组员由来自世界各地的55位高层管理者组成,每个项目由6-7位高层管理者负责。他们自主决定与谁一起工作,并需要思考未来要创建什么样的组织,希望招募什么样的团队等。这些参与项目的高层管理者,成为原来团队的教练。这意味着他们自己也需要快速提升和成长。


新团队的工作坊,在欧洲举行,为期一周。为了打破团队间的沟通和协作障碍,各个小组在户外开展了“拓展训练”,组员们一同攀岩,挥洒汗水,充满着欢笑。在晚上的工作坊时,团队成员们展现出了更好的合作意愿和合作能力。


在接下来几天的工作坊里,小组成员共同学习了公司的全球化愿景和战略方向,全球化的思维模式和领导力目标,并正式启动了项目。在工作坊里,小组成员间也就如何成为更好的全球领导者,进行直言不讳的建议:我认为你需要强化哪些行为?少做哪些行为?保持哪些行为?


在工作坊的最后,安排了行动计划的阐述与反馈环节。工作坊里所学习和讨论的这一切,将成为接下来项目推动实施的重要依据和思路。


第四步:项目推进与反馈,在行动中淬炼领导力


在接下来5个月的项目准备期里,这些小组成员的工作是紧张而激烈的。他们通过电话、邮件、视频会议,不断反馈信息,制定行动计划,他们共同努力探索一个全新的领域,不断迫使自身去超越极限,同时,他们也要兼顾日常的工作。在项目推进中,他们的时间管理能力和团队管理能力,都在行动中得到锻炼。


文化和个人风格的冲突显然是存在的,一些管理者像牛仔一样发号施令,另一些在思索后妄下结论,还有些管理者暗中观察,对自身的意见有所保留。但他们都渴望获得帮助。新的团队协作正在这种亲密的工作关系中,在激烈而真诚的对话中逐渐成形。


在这个阶段中期,项目团队与咨询专家,在日本举行了3天的“反馈工作坊”。


每个小组就目前的项目现状,做15分钟的演讲,包括:项目概述、项目进度、可交付的成果,需要的帮助等。参会的其他人,会给予1-10的评分,1分表示“完全没有进步”,10分表示“表现完美”。


关于如何进一步提高项目的内容和表现形式,每个项目都会得到7轮反馈,每个人都获得了“严厉的爱”的引导,应用集体智慧可以解决很多问题。目标是获得集体的胜利,每个人都全心全意的投入了这个过程,他们经历了团队思考的淬炼,以及彼此观念的冲突与化解。正是在这种激烈而真诚的对话中,新的积极务实的企业基因正在形成。


第五步:成果展示与承诺变现的增长思维和创新能力


6个月后,最后的一个环节,是为项目中的每个子项目,制定出实施策略和方案承诺。


各项目组在芝加哥高层管理者会议上,呈现了前期的成果。在这次会议上,高层管理者要对实际执行哪些项目做出最后的决策,并承诺投入的资源。参与评审的高层管理者,事先阅读了项目材料,每个小组有20分钟回顾汇报项目内容,并为听众拟定好决策事项。参与会议的每一个小组,都需要对其他小组的表现填写反馈表,从1分-10分进行打分,表示从“我完全不支持”到“我毫无保留的支持”,并对应该改进的地方,做详细的说明。


已经发表演讲的小组,与CEO特拉尼单独见面,从项目实施的角度,和CEO做最后的确认。最后,所有人再次聚到一起,召开鱼缸会议,CEO特拉尼与最高管理层、每个小组的代表坐在会议室中央的桌子前,其余60人则作为观众在场。这是一场真正的管理层会议,与会者系统的陈述所有变革措施,并通过讨论解决异议。最后,CEO宣布,这就是我们一致认可的方案。在会议结束后,举行了庆祝仪式。


至此,首期“全球创新领导力计划”圆满结束。这个咨询项目,成功落实了管理层提出的7项关键方案,同时,成功创造了增长型企业基因和决策模式。在接下来的4年里,通用电气医疗系统公司每年举行一次“全球领导力计划”,共有几百名高层领导者参与其中,成功实施了28个支持持续增长的子项目。


高管团队形成了根深蒂固的持续增长思维,更加敢于冒险和尝试,更关注客户需求并作出灵敏反应。“全球创新领导力计划”的参与者,也成为全球领导者的核心,成为全新价值观的传播者和实践榜样,他们收获的领导力和团队建设能力,快速渗透影响到整个组织,为通用公司创建了一个具有竞争力的领导团队标杆。