今天和大家分享的主题是： 从一个经典案例，揭秘如何打造“创新增长型领导团队”。

优秀企业的经营目标，必定是要实现“良性增长”，即追求“高回报率的持续盈利”。而实现良性增长的关键，在于企业领导团队本身具备增长思维和创新能力。

今天，我们就通过解读一个经典的咨询案例，来揭秘如何快速打造创新增长型领导团队。经典总是经久不衰。这是一个非常著名的管理咨询案例。由世界第一咨询大师拉姆·查兰先生主导，服务的客户，则是我们非常熟悉的通用电气医疗系统公司。

当时的通用电气医疗系统公司，是一家以技术为导向的内向型企业，是典型的非客户化的思维模式，团队对市场了解很少，过于关注本土市场。在西门子、东芝这些强大竞争对手的冲击下，它曾经的辉煌不在，其核心业务医疗诊断成像市场面临崩溃，商业前景不容乐观。虽然并购了两家公司，但彼此存在着巨大的文化差异。公司CEO特拉尼找到拉姆·查兰，希望咨询团队能帮助他们尽快改变公司陈旧的思维模式，在短时间内，建立起一个全新的全球性组织，一个富有进攻性的增长型的全球企业。

拉姆·查兰咨询团队，为此设计了一套具有突破性的方法，成功解决了企业变革中存在的问题，促成了全新的决策机制和创新增长思维的形成。这套流程，后来成为企业文化基因改造的范本，广泛适用于任何企业的转型变革之中。

接下来，我们一起解读这个经典的案例，看“创新增长型领导力”是如何打造的。为了便于清晰的理解，我们把这个过程，分成“方案确立”与“方案执行”两个阶段，共五个步骤：

1.CEO明确愿景方向

2.高层工作坊确立增长路径

3.项目启动：植入全新思维模式和领导力目标

4.项目推进与反馈：在行动中淬炼领导力

5.成果展示与承诺：变现的增长思维和创新能力

（第1-2步是方案确立阶段，第3-5步是方案执行阶段）

接下来，就和大家一起，从这五个步骤里，看一看“创新增长型领导力”究竟是如何形成的：

第一步：CEO明确愿景方向

通用电气医疗系统公司的CEO特拉尼，是一位积极强势的领导，他内心渴望市场增长。当时，杰克·韦尔奇正授权他进行公司的全球化。

1988年2月份，拉姆·查兰咨询团队4人全部到齐后，与CEO特拉尼会面，从他的愿景出发，一步步确定了通用电气医疗系统公司的发展路线。在会议室四面的墙壁上，挂满了讨论的挂纸白板。到第二天讨论结束时，咨询团队和特拉尼一起，阐明了有关市场、产品、服务、渠道和战略的各种假设，以及经营理念和价值理念。

特拉尼希望把通用电气医疗系统带入更大的市场，迅速成为具有全球思维模式、全球领导力，以客户为驱动的企业，能够迅速实现增长。企业的使命定位为：成为影像诊断领域无可争议的领导者，以实现全球化、成本竞争优势、扩展客户群、技术领先增长作为企业的战略方向。同时，特拉尼也希望建立快速、灵活、以行动为导向的企业价值观。特拉尼认为，在全新的市场和竞争环境下，企业中每个人的思考和行动方式，都需要根本性的转变。

第二步：高层工作坊确立增长路径

全球领导力体系的核心，是高层管理团队。高层领导团队需要引导整个过程，并努力成为全球领导者的楷模。但是，在咨询项目启动时，通用电气医疗系统公司的高层管理者，并未对此做好充分准备。他们之间存在排斥和隔阂，对于如何获得持续的增长，他们并没有一个共同的愿景。

特拉尼要求每位高层管理者，都要完成前期的准备工作：为《财富》杂志起草一期封面故事，这是关于通用电气医疗公司将如何进行自我变革，并于3年后成为“世界上无可争议的头号医学影像公司”的故事。每个人的故事都会分享给咨询团队和所有成员。这个环节设计的目的，在于使每位高层领导者都能主动的思考增长的愿景，以及探索自我变革的路径。

之后，在芝加哥郊外的酒店里，咨询团队与领导力小组，共同举行了为期三天的高层工作坊。会议的第一个部分，是讨论通用电气医疗公司的愿景。在进行了一天有关愿景的会议之后，团队成员对经营理念和价值理念渐渐达成一致，随后，他们开始寻找那些关键举措，以实现增长和变革。

小组成员之间的讨论，总是非常激烈的，有时候甚至是争吵。每个小组都会得到来自其他小组的反馈。咨询顾问会督促所有参与者，以直接、开放、真诚的态度，给出切实的反馈意见，同时，也给每个小组拟定了详细的领导力提升目标。

最终，能够加速增长实现愿景的7个关键环节被识别出来，这包括：

以有竞争力的速度研发新技术、关注外部竞争信息并即时共享、定位于全球性的市场和人才发展、迅速提高产品质量和客户满意度等。

这些都是实现公司增长和创新领导力的最重要的提案。

第三步：项目启动，植入全新思维模式和领导力目标

公司的最高管理层，将上述确定的7个关键环节，设计成了7个不同的项目，并为每个项目挑选好了组员。组员由来自世界各地的55位高层管理者组成，每个项目由6-7位高层管理者负责。他们自主决定与谁一起工作，并需要思考未来要创建什么样的组织，希望招募什么样的团队等。这些参与项目的高层管理者，成为原来团队的教练。这意味着他们自己也需要快速提升和成长。

新团队的工作坊，在欧洲举行，为期一周。为了打破团队间的沟通和协作障碍，各个小组在户外开展了“拓展训练”，组员们一同攀岩，挥洒汗水，充满着欢笑。在晚上的工作坊时，团队成员们展现出了更好的合作意愿和合作能力。

在接下来几天的工作坊里，小组成员共同学习了公司的全球化愿景和战略方向，全球化的思维模式和领导力目标，并正式启动了项目。在工作坊里，小组成员间也就如何成为更好的全球领导者，进行直言不讳的建议：我认为你需要强化哪些行为？少做哪些行为？保持哪些行为？

在工作坊的最后，安排了行动计划的阐述与反馈环节。工作坊里所学习和讨论的这一切，将成为接下来项目推动实施的重要依据和思路。

第四步：项目推进与反馈，在行动中淬炼领导力

在接下来5个月的项目准备期里，这些小组成员的工作是紧张而激烈的。他们通过电话、邮件、视频会议，不断反馈信息，制定行动计划，他们共同努力探索一个全新的领域，不断迫使自身去超越极限，同时，他们也要兼顾日常的工作。在项目推进中，他们的时间管理能力和团队管理能力，都在行动中得到锻炼。

文化和个人风格的冲突显然是存在的，一些管理者像牛仔一样发号施令，另一些在思索后妄下结论，还有些管理者暗中观察，对自身的意见有所保留。但他们都渴望获得帮助。新的团队协作正在这种亲密的工作关系中，在激烈而真诚的对话中逐渐成形。

在这个阶段中期，项目团队与咨询专家，在日本举行了3天的“反馈工作坊”。

每个小组就目前的项目现状，做15分钟的演讲，包括：项目概述、项目进度、可交付的成果，需要的帮助等。参会的其他人，会给予1-10的评分，1分表示“完全没有进步”，10分表示“表现完美”。

关于如何进一步提高项目的内容和表现形式，每个项目都会得到7轮反馈，每个人都获得了“严厉的爱”的引导，应用集体智慧可以解决很多问题。目标是获得集体的胜利，每个人都全心全意的投入了这个过程，他们经历了团队思考的淬炼，以及彼此观念的冲突与化解。正是在这种激烈而真诚的对话中，新的积极务实的企业基因正在形成。

第五步：成果展示与承诺变现的增长思维和创新能力

6个月后，最后的一个环节，是为项目中的每个子项目，制定出实施策略和方案承诺。

各项目组在芝加哥高层管理者会议上，呈现了前期的成果。在这次会议上，高层管理者要对实际执行哪些项目做出最后的决策，并承诺投入的资源。参与评审的高层管理者，事先阅读了项目材料，每个小组有20分钟回顾汇报项目内容，并为听众拟定好决策事项。参与会议的每一个小组，都需要对其他小组的表现填写反馈表，从1分-10分进行打分，表示从“我完全不支持”到“我毫无保留的支持”，并对应该改进的地方，做详细的说明。

已经发表演讲的小组，与CEO特拉尼单独见面，从项目实施的角度，和CEO做最后的确认。最后，所有人再次聚到一起，召开鱼缸会议，CEO特拉尼与最高管理层、每个小组的代表坐在会议室中央的桌子前，其余60人则作为观众在场。这是一场真正的管理层会议，与会者系统的陈述所有变革措施，并通过讨论解决异议。最后，CEO宣布，这就是我们一致认可的方案。在会议结束后，举行了庆祝仪式。

至此，首期“全球创新领导力计划”圆满结束。这个咨询项目，成功落实了管理层提出的7项关键方案，同时，成功创造了增长型企业基因和决策模式。在接下来的4年里，通用电气医疗系统公司每年举行一次“全球领导力计划”，共有几百名高层领导者参与其中，成功实施了28个支持持续增长的子项目。

高管团队形成了根深蒂固的持续增长思维，更加敢于冒险和尝试，更关注客户需求并作出灵敏反应。“全球创新领导力计划”的参与者，也成为全球领导者的核心，成为全新价值观的传播者和实践榜样，他们收获的领导力和团队建设能力，快速渗透影响到整个组织，为通用公司创建了一个具有竞争力的领导团队标杆。