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随着中国物流行业的不断成熟，越来越多的中国物流企业开始意识到企业文化在企业中的重要作用，而打造物流行业的特色文化，也成为更多物流企业经营管理中的一项迫在眉睫的管理议程。在这样的背景下，探讨物流行业的管理问题，并找出其背后的文化诱因，对物流行业特色文化的树立，将有着积极的作用。
同时分析物流行业管理问题背后的文化诱因，还有另一个重要原因。即当我们只关注赤裸裸的管理问题时，有可能就会陷入一种困局，感觉管理问题在企业中层出不穷、无从下手。但当我们将文化与管理问题相联系时，就会发现管理问题的发生往往是由于文化层面的价值观不清晰或者与管理模式不匹配导致的。因此从文化的角度来看待物流企业存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的管理加以改善和解决。
一、团队建设及员工能力提升方面的问题
1.问题表现
团队建设及员工能力的提升问题，归根结底是“人”的问题，该问题具体表现为：
（1）人力资源管理依然是传统的人事管理职能，并没有将人力资源的管理职能发挥的比较彻底。该现状将直接对物流企业的人才引进以及人员考核两个方面产生较为负面的影响。而且如果这两个方面出现问题，还将会引发运行效率降低以及服务质量出现问题等一连串的“多米诺骨牌效应”。
（2）对物流从业人员的培训和能力提升关注度不高。现在很多物流企业仍然在粗放式的经营下发展，在一段时间可能还不会有太大问题，但随着业务规模扩大和竞争的加剧，这一问题将会成为阻滞企业发展的瓶颈。国外成功的物流企业，无论是UPS还是联邦快递，对人的关注都是文化的核心部分。因为高素质的员工不但会直接代表公司形象为数以万计的客户提供服务，同时还会成为企业改进创新的主流人群。把人“不当人”，可能会获得短期的利润和很低的成本；但唯有把人“当人看”，关注他们的需求，并满足他们的需求、提升他们的能力，才是想做“长青企业”的正确做法。
（3）流程衔接不顺畅，扯皮、推诿和山头主义增加了企业的内部消耗。其实无论多么完美的流程和制度，在执行过程中总会有鞭长莫及或者无法涉及的空白区。在制度和流程的空白地带，物流企业尤其会出现推诿、扯皮的资源内耗。这主要是因为物流行业一是对时效性要求比较高，其次是工作的配合与流程衔接要求也很高。这些管理问题一般会因为团队意识与合规意识等的缺乏，而变得越来越严重，而一般的流程梳理和优化则很难彻底解决这些顽固的管理问题。
2.文化诱因
树立“团队支持”的文化导向是保证企业软性环境---企业文化层面最为重要的文化导向。一个有着优秀而强势文化的企业，它的团队支持导向和文化管理也必然是非常突出的。如果物流企业过度忽视了团队支持文化导向的建立与培养，则会造成整个企业对“人性关怀”的冷落，企业将会被更为直接和脆弱的赤裸裸的“利益联系”所主导。在这样的文化氛围下，企业将不会在看到能够主动奉献、敬业勤奋的员工，员工由于没有归属感和工作的精神动力，也会拒绝主动为企业思考工作之外的事情；同时团队意识的缺失还将会导致企业内部扯皮与推诿之风盛行。
二、制度规范与流程标准化的建设问题
1.问题表现
稳定而完善的制度与流程，是物流行业高效平稳运行的基本保证，同时也是其网点复制的重要保障，该方面的问题主要集中在：
（1）制度机制不健全。这在物流企业发展初期与中期，是一个比较突出的问题。因为企业的人数比较少与规模比较小的时候，企业的周转还并不是靠企业规章制度来维持。但随着企业人员增多、网点的扩张，物流企业对制度的依赖性将会越来越重，该方面的缺失，将会导致企业的标准化程度降低，人为因素的影响越来越大。长期以往，将会使企业的人情因素和本位主义问题更加横行无忌（尤其是以家族起源的民营物流企业）。
（2）制度与流程的整合性不够。随着企业的发展，将会出台更多的制度与流程。这会带来另外的问题，比如新流程与旧流程开始复杂化，甚至连老员工都难以了解透；文件不统一，特别是收费标准不统一，同一费用有几种不同方式操作；各相同性质的部门流程没有规范化，没有制定统一的标准等等。这个问题是“制度机制不健全”问题的另一个极端，太多的规章制度和流程复杂化，将会给员工带来执行的困难，如果形式主义在其中兴风作浪的话，问题将会更加的严重。
（3）员工在执行规章制度和业务流程时，会出现执行力的问题。执行不力的问题我们要客观的看待，一方面可能是因为员工的责任感和敬业度存在问题，会造成员工执行力的下降。但还有一部分执行不力的原因，则需要归结到企业层面。比如制度和流程在制定时不够科学、不够细化，将会带来一定的执行难度。更让员工头疼的，则是有的物流企业内部各项管理规定经常朝令夕改，政策、制度没有连续性，导致无法落实；组织结构复杂、管理层级众多，导致信息沟通不畅、多头领导等也会对执行力造成很大的影响。
2.文化诱因
制度规范与流程标准化的建设问题可以归因为物流行业“规范控制”文化导向不足。当一个企业外部环境相对比较稳定时，规范控制文化导向将是维持企业高效平稳运转的最有效文化。因为一个企业的基础是硬性的物质环境——规章、制度、流程、法律法规、技术、机制与体制等，这些硬性的物质环境是一个企业的骨架，其作用是维持企业正常运转的必要条件。中国大部分的物流企业目前已经步入比较平稳的生存时期，企业在硬性环境方面已经取得一定的成果，但与真正的目标还有很远的距离，尤其在标准化管理和精细化管理方面。
三、市场开拓与客户服务问题
1.问题表现
在对外竞争过程中，物流企业市场开拓与客服服务能力的高低，成为了竞争获胜的关键要素，这方面的问题有：
（1）客户服务质量的标准存在缺失。尽管客户至上的理念在越来越多的行业得到共识与推崇，但真正做到像联邦快递那样承诺的“使命必达”的公司却很少。这其中最主要的原因是客户服务质量的标准存在缺失。在很多物流企业，对于“什么样的服务是我们追求的服务”、“什么样的服务是我们禁止的”等一系列问题没有一个明确的答案。员工只是简单的认为只要把货物送达客户那里，就是提供完服务。对客户服务质量没有深刻地认识、公司也不去专门在这方面做引导的做法，最终将会导致诸如员工偷换贵重货物、不能按时完成快递服务、涉及到客户利益与部门利益冲突时往往以损害客户利益而保全部门利益的极端问题。
（2）公司对员工的考核不到位，挫伤员工的工作积极性。很多物流企业对员工的绩效考核不是特别在意。但如果能将绩效管理作为一种调整手段，则会对员工工作积极性的提升、服务质量的提高以及外部形象塑造都会有积极的作用。同时，它的引入还会减少那些家族式物流企业造成的不公正因素，还会减少那些“以罚代管”的管理行为，同时对那些国有物流企业的“大锅饭”现象有所抑制。这是因为将员工考核作为一种常规而科学的体系而进行树立，必将会减少管理中的人为因素， 引入竞争和公平机制，这对企业整体健康的文化氛围的“保养”非常重要。
（3）网点建设不统一，品牌意识落后。物流企业对网点的依赖，正如银行对其网点的依赖同等重要。而网点建设的标准化和统一化则依赖于物流企业网点复制能力的高低。而物流企业的网点复制能力又受到企业规范化、精细化管理能力的制约。在物流企业具备以上管理能力的基础上，企业更需要积极整合营业网点营销方式，形成可供参考的营销模式。在品牌建设方面，物流企业存在品牌形象不统一，如工服、公司标示、名片，公司标志及各地区营业部等的问题；同时品牌的价值定位与企业文化并没有做到有效衔接也会使得广告宣传没有吸引力；另外广告应该更加关注公司品牌的树立，不能和业务混在一起宣传。
（4）业务发展没有既定的策略支持，市场细分不够。随着物流企业的发展，在市场拓展方面，一般要经历以下过程：早期的无差别服务或者专业的服务特色，到中期服务的多元化，再到成熟期的信息化网络。这一发展趋势，将会引导物流企业将更多的企业资源投放到那些有竞争力的市场方面，同时服务能力的提升必须与信息化相结合，并创新出有自己特色的信息化平台。
2.文化诱因
市场开拓与客户服务方面的问题，可以归因为“市场绩效”文化导向不足。该方面问题的表现大多集中在外部市场和客户管理方面，同时目标管理和品牌管理也包含在内。这些问题出现的根源在于，物流企业还没有完全建立一种“以客户为导向”的文化，虽然在意识层面已经到位，但具体到管理层面却并不到位；另外目标管理问题产生的文化根源，除了部分企业对目标管理认识不足之外，大部分企业目标管理无法贯彻下去的主要原因却是因为团队支持文化导向不突出造成的。目标管理需要将目标进行合理的分解，需要将目标在团队中共享，在不同部门之间进行合理而科学的界定，但这些工作却因为团队支持文化导向中的部门主义、沟通协调能力不足、山头主义等问题而无法进行下去。
四、激发员工创新能力的问题
1.问题表现
创新与持续改进是支撑物流企业获得长足发展动力的必需，该方面的问题为：
（1）创新的文化氛围不浓。很多物流企业虽然对外宣称自己是鼓励创新的企业，但在创新方面的成绩却并不乐观。我们都知道创新对一个企业非常重要，并在文化体系中也会对创新“浓彩重墨”地进行描写和解读。但当一个企业宣称自己的是一个鼓励创新的企业时，它需要问自己二个问题——“每年在创新方面的投入资金是多少？”、“企业的氛围是否支持创新（员工是不是有权限、精力和能力去做创新的工作）”。如果回答是否定的，那么这个企业其实并不是倡导创新的企业。
（2）缺乏创新所需要的知识力。很多物流企业认为自己在创新方面的投入并不少，并且也鼓励员工的创新行为，员工创新的积极性都很高，但最终创新的结果却收获甚微。这主要是因为在员工知识力和能力素养提升方面，企业没有给予有力支持，从而导致创新的“量”很多，但“质”却并不高。德鲁克认为“创新即是创造一种资源”，对很多中国物流企业而言，这种资源的“原材料”是匮乏的。他们都一直在抱怨企业的员工素质低下，高学历的没有几个人，怎么能做到创新呢？其实创新与学历是没有很强的关联的，关键是员工是不是能深刻认识自己的业务知识、是不是对客户的需求把握到位。而达到这些要求就需要企业加强知识培训和知识共享的力度，从根本上为员工创造创新需要的“知识”和“网络”，帮助员工进行能力的提升。
2.文化诱因
造成以上问题的文化根源大部分是多个文化导向缺失的综合影响。比如如果一个企业并不真正是鼓励创新与自我改进的企业，则员工在实际工作中解决问题的能力就会非常的弱；而如果一个企业声称非常注重创新，而实际效果缺并不是十分明显，则可能是因为员工的知识能力结构存在缺陷而需要培训、企业缺乏相应的创新激励机制、创新文化氛围的培养和团队合作能力缺乏造成的。
所以，综合以上管理问题的分析，我们可以看清一个道理：文化是“因”，而管理则是“果”，管理问题的产生根源并不是在管理本身，而是在文化层面。所以有时候如果我们从文化层面去看待物流企业存在的问题，就会发现很多管理问题都是由同一个文化认识问题而造成的，这将会帮助我们重新将管理问题进行分类整合，从而在文化层面去更直接地解决这些问题。而物流行业特色文件的建立，则需要企业能够清晰自己在哪个文化导向上是优势，在哪个文化导向上还存在不足。通过突出优势的文化导向，并弥补弱势文化导向的不足，物流行业才能真正把握文化发展的方向，并在此基础上去进行管理方面的调整，比如制度与流程的优化、管理者管理能力的提升、员工行为的转变等。将管理与文化密切结合，将文化宣贯与管理行为转变相结合，才是“让企业文化更加有用”的明智之举。
