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价值型员工和交换型员工的区别

作者:

咨询专家--樊隽

来源:

同心动力管理咨询

企业里边一般有两种员工:价值型员工、交换型员工

1、价值型员工

价值型员工就是我们平时说的用心的、有执行力的员工,用心的人一般都会有执行力,能够解决问题。不然心都用到哪里去了呢?我们常常会发现很多人,你叫他做一件事情,他能来回跟你扯好几遍。

譬如让他泡杯茶,先问你茶在哪里,水在哪里,然后再问你杯子在哪里,再然后告诉你说我回完这个信息再去给你泡,最后端过来还要洒一地。最后你发现叫他去做事情,还不如自己做来的快。

这种人或许很听话,但是一定不是人才。所以最好用的人,一定是告诉他结果,他给你实现结果的人。这样的人才能够在创造价值之余,给企业提升价值。

2、交换型员工

交换型员工就是我们平时说的不用心的员工,或者不忠诚的员工。但不代表这一类员工没有能力。

好的交换型员工,能够给企业创造价值,然后自己获得劳动收入,企业获得剩余价值。

差一点的交换型员工,能够完成公司交办的事情,或者能够找到提振KPI指标的方法,但是未必会真正为企业创造价值。因为有时候公司领导交办的事情或者KPI本身有可能伤害到客户,但是交换型员工不会在意这个事情。

3、企业喜欢哪种人?

企业喜欢哪种人?在能力相仿工资一致的情况下肯定喜欢价值型员工啊。难就难在能力不一致工资不一致的情况下公司怎么办。很多企业想得很简单,我招上来的人根据能力匹配工资,用着的人根据能力调整工资,不就行了?公平买卖,各取所需。

问题是,交换型员工个人能力太差了不行,太好了也不行。能力太强了他会琢磨跳槽,会琢磨算计公司。绝大部分情况下,有能力的员工不忠诚,忠诚的员工没能力。这个就是社会现实,毕竟能克服人性弱点的人是少数。绝大部分人即使在公司干,也是给一分钱出一分力,形不成人力资本。

那么,价值型员工从哪儿来?是从天上掉下来的吗?不是。是企业培养出来的吗?也不完全是。因为一个人的世界观、人生观、价值观是在复杂的成长过程中形成的,不是企业给的。企业要改变他,也只能改变很小的一部分。所以价值型员工,只能从招聘的员工里面筛选出来,培养起来,然后留下来。

在这个过程中,一定是公司的付出要多一些的。有投资心态的老板,才会有价值型的员工。如果是消费心态的老板,一定会选择出交换型的员工。如果你让员工天天感觉到你在他身上不断的投入,不断地用心,让他对你有负疚感,不努力都不好意思。把工作干好都不足以回报公司,要好上加好让老板放心,要把竞争对手比下去,要让客户都羡慕怎么会有这么为公司着想的员工,你想不成功都难。

当然前提是这个员工在人品和天分上值得培养,还要担得起委屈。这样的员工就值得投资。企业的资源和企业家的精力都是有限的,不可能撒胡椒面一样遍及所有的员工。但是如果你对所有员工都是防范、不信任,设置很复杂很苛刻的条款,让他必须怎么做怎么做,不然就罚款解聘或者搞死他,那其实就是把投资变成一种交换行为。大家各取所需,他不会太把你放在心上。

投资心态和消费心态还有一个重要的区别,就是投资本质上意味着承认自己不行,你行,然后我投资,你办事,赚了钱我们分成,出了问题我承担损失。如果企业主总是认为人才都不如他行,只能负责普通工序1工序2工序3,由自己负责关键工序和装配总成,那结果一定会把自己累死。重视和信任人才,不是挂在嘴上说说别人就相信了的。员工会看你的行为,会挂在心上。

用一个小故事结尾吧——《9999美元背后的故事》:

20世纪初,美国福特公司正处于高速发展时期,一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。

突然,福特公司一台电机出了毛病,几乎整个车间都不能运转了,相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修,又请了许多专家来察看,可怎么也找不到问题出在哪儿,更谈不上维修了。

福特公司的领导真是火冒三丈,别说停一天,就是停一分钟,对福特来讲也是巨大的经济损失。

这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助,大家一听有理,急忙派专人把斯坦门茨请来。

斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁,聚精会神地听了3天,然后又要了梯子,爬上爬下忙了多时,最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线,写下了“这里的线圈多绕了16圈。”人们照办了,令人惊异的是,故障竟然排除了!生产立刻恢复了!

福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金,斯坦门茨说:“不多,只需要1万美元。”1万美元?就只简简单单画了一条线!当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”,这在当时是很高的工资待遇,以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。

1条线,1万美元,一个普通职员100多年的收入总和!

斯坦门茨看大家迷惑不解,转身开了个账单:画一条线,1美元;知道在哪儿画线,9999美元。

福特公司经理看了之后,不仅照价付酬,还决定花重金聘用斯坦门茨。但斯坦门茨却向福特先生说他不能离开那家小工厂,因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他,现在一旦他离开了,那家小工厂就要倒闭。

原来,斯坦门茨原本是德国的一位工程技术人员,因为德国国内经济不景气而失业后来到美国。由于举目无亲,根本无法立足,只得四处流浪,直到幸运地得到一家小工厂老扳的青睐,雇用他担任制选机器马达的技术人员为止。

斯坦门茨十分感谢老板,他刻苦钻研,很快便掌握了马达制造的核心技术,并且帮小工厂接到了很多订单。

福特先生先是觉得遗憾,继而感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司,人们都以能进福特公司为荣,而这个人却因为对原公司负责而舍弃这样的机会……

不久,福特先生做出了收购思斯坦门茨所在的那家小工厂的决定。

董事会的成员都觉得不可思议,这样一家小工厂何以会进入福特的视野呢?福特先生意味深长地说:因为那里有斯坦门茨那样懂得感恩和有责任感的人!