2、从关键的人开始 

关键的人是谁，管理者，尤其是高层管理者和中层管理者，还有一个人叫“带风向的人”，带风向的人有很多，在企业里你要识别出来，这群人在波音叫鲁道夫，什么意思呢？

鲁道夫是一个鹿，这个鹿呢，是红鼻子鹿，每当圣诞老人要给大家送圣诞礼物的时候，都要几个驯鹿去拉车。
突然有一天天空大雾，雾霾PM2.5超标，看不见路，圣诞老人很郁闷，他发现鲁道夫这个鹿的鼻子可以照亮前方，他问它，“你可以帮我们照亮路吗”？鲁道夫说，“可以啊，我早就想照，你不找我而已”。

波音C17大型运输机，连年被五角大楼批评，后来所有的管理者找来找去找原因，最后一个人力资源副总监说了一句话，“各位老大们咱们好像没有什么办法了，我们能问问我们的员工到底发生了什么吗？”于是，波音公司掀起了一个“寻找鲁道夫”的文化变革活动。用了半年时间，寻找企业里能够担当、为企业着想、主动出主意解决问题的员工，迅速地把组织影响产品质量和交货进度的原因全部找到了，所以带风向的人就是那个1%的员工。这群“鲁道夫”的主动和热情，往往被我们的管理者用我们的管理手段干掉了。

“董事长，我干了20年，你给我的双手发了20年的工资，但是你还可以免费使用我的大脑，但是你没有。”

3、从关键的事开始 

关键的事很简单，比如说2019年，或者说未来三年，你认为要完成你的使命，或者要完成你眼前的目标，最重要的是什么？从这关键的事儿抓一下，关键的事儿怎么来的，从目标，从你的核心问题，从员工的问题反映等等，就不一而足了。

通过关键的事儿一牵动，组织就会纲举目张，这也是德鲁克先生提出的“要事优先”，要事清晰了，顺着要事往下跟踪、激发和督促，你会发现，这个组织系统的所有问题都显现出来了。问题出来一般是两个问题，这两个问题始终混在一起：

如果企业或者咨询团队只盯着问题表现，而忽视问题背后的原因，基本上提出的解决方案实效性会不强。问题是企业的，解决方案也是企业的，咨询公司提供的不仅是解决方案，更应该是激发，这也是著名的沙因大师叮嘱给所有人的。在解决系统性问题的时候你会发现，真正去解决这些系统问题的人又不是管理者，又是普通的员工，所以员工的活力的激发又变得尤其重要。

由于时间的关系，无法展开，我们会在以后的时间里进行更详尽的阐述“使命型组织”的具体操作办法。

波音C17大型运输机，连年被五角大楼批评，后来所有的管理者找来找去找原因，最后一个人力资源副总监说了一句话，“各位老大们咱们好像没有什么办法了，我们能问问我们的员工到底发生了什么吗？”于是，波音公司掀起了一个“寻找鲁道夫”的文化变革活动。用了半年时间，寻找企业里能够担当、为企业着想、主动出主意解决问题的员工，迅速地把组织影响产品质量和交货进度的原因全部找到了，所以带风向的人就是那个1%的员工。这群“鲁道夫”的主动和热情，往往被我们的管理者用我们的管理手段干掉了。

杜邦公司的一个干了20年的员工给董事长写了一封信，说：“董事长，我干了20年，你给我的双手发了20年的工资，但是你还可以免费使用我的大脑，但是你没有。”

3、从关键的事开始 

关键的事很简单，比如说2019年，或者说未来三年，你认为要完成你的使命，或者要完成你眼前的目标，最重要的是什么？从这关键的事儿抓一下，关键的事儿怎么来的，从目标，从你的核心问题，从员工的问题反映等等，就不一而足了。

通过关键的事儿一牵动，组织就会纲举目张，这也是德鲁克先生提出的“要事优先”，要事清晰了，顺着要事往下跟踪、激发和督促，你会发现，这个组织系统的所有问题都显现出来了。问题出来一般是两个问题，这两个问题始终混在一起：一个是具体的问题实情；一个是问题背后的问题（意愿）。

如果企业或者咨询团队只盯着问题表现，而忽视问题背后的原因，基本上提出的解决方案实效性会不强。问题是企业的，解决方案也是企业的，咨询公司提供的不仅是解决方案，更应该是激发，这也是著名的沙因大师叮嘱给所有人的。在解决系统性问题的时候你会发现，真正去解决这些系统问题的人又不是管理者，又是普通的员工，所以员工的活力的激发又变得尤其重要。

由于时间的关系，无法展开，我们会在以后的时间里进行更详尽的阐述“使命型组织”的具体操作办法。

最后给大家分享IBM董事长小托马斯沃森先生的一句话：我坚信一家企业为了谋求生存和发展，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出各种策略和行动方案，我认为，企业获得成功最关键的意识，反复强化这个信念，永远不要动摇。

我们要做的事情，就是打造更有情怀、更有责任感的组织，让正道不会沧桑。