核心观点：
·为什么你培养的优秀人才却放弃你而选择了别人
·员工需要钱，但更需要“有意义”和“有意思”
·被动的“以奋斗者为本”也会造成核心人才流失
·你也可以打造一个永远不被颠覆的“使命型组织”

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为什么你培养的优秀人才
却放弃你而选择了别人

一个服务地产的 IT 企业费了很大的劲从竞争对手那挖到一位急缺的管理人才——李先生，并为他开出了很高的薪酬，李先生也表示愿意持续地干下去。

但过了一年，李先生就找到公司老板，说自己想离职，老板非常意外，问他是不是有对手也来挖了？他说没有。老板又问是不是薪酬不满意，这个可以再商量，他说薪酬已经不错了，自己没有这个意思。老板又问是不是有人掣肘，如果有可以帮助解决，他说都没有。

老板就更诧异了：那你又是为了什么呢？

李先生想了想，说：公司工作啊待遇啊什么的都还好，但是总感到“没劲”。

老板丈二和尚摸不着头脑了，因为这是第四个企业核心人才在一年内跟他用“没劲”这个理由提离职了，更可怕的是，“没劲”两个字一旦提出来，没有什么协商和缓和的余地，员工走很坚定，而且自己也真不知道如何去应对这个“没劲”。

后来，我遇到了这个李先生，问他离职的原因，他自己也没有说得很清楚，只是回忆说，当时老板经常在公司会议上说一句口头禅，让他很不舒服：“别扯没用的，做企业不就是为了钱吗？”而且经过一年的观察，他发现企业就是依照老板的这几句话来运作的，内部竞争、外部服务，一切都基于收益，“其他都是扯！”这种氛围弥漫着整个团队，而且整天强调一个照搬别人过来的非常高大上的价值观“一切以奋斗者为本”。他总觉得整个“奋斗者”是被强制灌输的，哪天自己稍微追求点自己的“个人意义”，就会有随时被替代的危险。

“我崇尚奋斗，但我觉得奋斗应该是有意义的，不仅仅是有钱赚的！尽管钱很重要。”李先生现在去了一家规模不大的 IT 企业，薪酬并不比之前的公司高，但是自己觉得干得很有劲头，“其实现在加班不比之前公司少，甚至觉得比原来更像奋斗者。但我很愿意，很开心，因为我觉得在这里有意义！有劲！对，就是有劲！”

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员工需要钱，但更需要
“有意义”和“有意思”

张小姐从国外知名学府留学回来求职，被两家知名的民营企业看中，都给出了比较丰厚的待遇承诺，张小姐要求跟每家企业的高管沟通，最后选择了一家待遇适中的企业。

另外一家企业的高管也非常欣赏张小姐的才华和过往的工作经验，几次委托人力资源部打电话给她，邀请她加入自己的企业，并承诺可以再加薪。但是张小姐不为所动，在最后回复的邮件中，张小姐清晰地写到：
我本人希望寻找一家有追求、有责任感的组织，这样会有一种积极向上的价值感。我不是说贵司不好，贵司也是一家成功的组织，但是我与贵司的几次沟通中，都感到贵公司所倡导的企业价值是完全逐利和掠夺性的，这对于我来说，是极其重要的价值取舍，所以我无缘贵司。

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“没劲”企业的五大危害

每年的三四月份，很多企业都会收到一些被人力资源部门列为“核心人才”的辞职信，而让企业管理者最为头疼的是，这些人在谈到辞职理由时，都会提到一个词“职业疲惫期”——“我不知道我下一步会去哪里，但我就是觉得很乏味，工作缺乏新鲜感和意义，尤其是我个人感到这样做下去除了能多挣点钱之外，还有什么意义和价值？”以至于很多企业老板和管理者感叹“真不知道这些人到底都想要什么。”

一个发展不错的企业，却让员工觉得“没劲”，是企业的一个非常值得警惕的讯号，因为这对企业的未来发展非常不利，主要危害有：

1、人才流失，有时是大面积的流失。

2、影响整体士气，负面的“没劲”具有很强的传染性。

3、企业高人力成本运作。优秀的人才必然要有优厚的待遇，这个无可置疑。但是让员工感到“没劲”的公司其人力成本远高于那些“有劲”企业，其中“恐惧成本”（害怕高绩效员工离开而设置的壁垒成本）最高。而有趣的是，那些“有劲”的企业的“恐惧成本”几乎为零。更大的损失是：好不容易培养出来的有经验的好用的人才没有留恋地跳槽走人，企业付出的培养成本无法计算，“养了一群白眼狼”成了很多老板恨恨地口头禅。

4、企业只能支撑高速、高效益的发展，无法完成转型变革。一旦慢下来或者遇到困境，员工就会觉得“更没劲了”而作鸟兽散。因为员工认为自己只是企业的“猢狲”（其实很多企业高级管理者也确实这样认为），是说散就散的。

5、影响企业的品牌价值。员工会懒得主动推介企业和企业产品（服务），“无所谓”是“没劲”的员工对自己企业产品和服务的常见差评，稍好点的评价也不过是属于一分评价的“还行吧”。“企业花上亿元投入的品牌广告效果，最后会葬送在一个员工的一个漫不经心、不负责任的言行中。”

而最让组织担忧的是，随着中国老龄化、少子化社会的提前到来（中国企业面临不仅仅缺人才，还更缺人，致使雇主和雇员之间的话语权发生反转），随着中国人民生活水准的提升，随着中国家庭教育的现代化（人格平等、公平性、生存质量的教育成为主流），随着中国新劳动力群体（以90后、00后为主）对艰苦奋斗和享受生活的“认知另类化”，很多企业将面临招不到人、招不到优秀的人才、留不住人才等窘境，直接影响企业的可持续发展。

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企业“没劲”的六大原因

为什么企业会让员工感到“很没劲”？

1、企业没有使命。没有关于企业意义界定使命宣言。企业脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。企业没有“意义和价值”的追求定位。

2，企业有使命但不信。信是一切主动行动的基础，更是一切“有意义”的幸福感来源。很多企业在文化手册里、在企业的墙上是有“使命”的，有的还是专门聘请了咨询公司“创作”了企业的使命，甚至还做过文化培训和宣传，但也仅此而已。一阵风过去，企业一切恢复原状。企业家、管理团队都不会真的去想使命的事，员工整天加班加班，更不去理会什么“有意义”。也就是说，除了金钱价值，企业并没有把确立的使命当回事。

3、把“以奋斗者为本”理解成“卖命挣大钱”。这个理论在目前中国企业中国很有市场，企业家和管理团队，依然以自己的奋斗经历和因此而形成的“奋斗观”作为衡量新一代员工的价值标准，致使两种价值认知错位。

一个企业的副总就告诉我，他儿子在南方一家无人机企业工作，企业奉行的就是'拼命奋斗'，996文化、加班文化、床垫文化几乎成为神话，以至于企业一年内发生三起员工因长期加班二猝死的事故都认为是正常的。

在他眉飞色舞描绘那家企业辉煌的时候，我问了一句“你真认为加班死人很正常？”他回答道：“当然，一将功成万骨枯。”我没有继续问，但我有一句话到了嘴边又咽了下去——“如果猝死的是你孩子呢？”

后来，他儿子“逃离”了那家“很挣钱”的公司，他还很唏嘘地说儿子失去了一个锻炼意志的机会，而儿子告诉他“对于我来说，工作首先是要有意义，其次是要有意思，然后才是用钱来衡量自己的奋斗价值”。

4、企业的价值观混淆了主动奋斗和被动奋斗的关系。

如同一个员工说的“主动奉献是快乐的，被动奉献是痛苦的。”在一个追求组织群体意义感的企业（我们称作“使命驱动型组织”）里，大家知道自己企业“为什么存在”，也知道自己“为什么工作”，尤其对自己工作的意义和价值有着深刻的理解，所有的奋斗都是“有意义的”，是否需要加班、如何平衡拼搏和自身健康、如何权衡工作和家庭等等的认知都是建立在组织需要和个人意愿的共识之上的。而被动奋斗则是“没有办法，为了挣钱先干着”的非积极心态，即使是为钱而积极也是非持续性积极，“累了，倦了，走了”是只为挣钱的员工的必然后果。

5、缺乏培养“有劲”企业的有效方法。

中国企业伴随中国40多年的改革开放，基本掌握了西方优秀管理科学中的“硬件部分”（治理结构、经营、市场竞争、价值与绩效分配的机制、科技进步等），创造了卓越的物质价值，也积累了一些朴素的商业人文精神。但是整体上来看，无论是商业教育还是企业研究，无论是管理实践还是咨询服务，是普遍缺乏方法论探究和有效方法的，很多企业对“使命驱动型组织”、“使命故事挑战”、“使命联结”等名词闻所未闻，甚至对中国初始的民族企业的“家国情怀”的研究也很少，所以能够进行深入管理实践的更是凤毛麟角。

6、劳动保障法律执行得不严、不力，地方劳动能保护部门整体上偏袒资方也是助长企业野蛮成长、罔顾劳动者基本权益的雨伞。

好在，中国很多优秀的企业已经开始觉醒，意识自己正面临着这块短板，正积极学习和联合探索有效的“有劲”企业——“使命驱动型组织”的打造。

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如何打造“有劲”的企业

如何打造使命驱动型企业，让员工、甚至所有利益相关方都觉得“很有劲”？以下基本方法和路径可以供大家参考：

一、使命驱动型组织的核心驱动——人的主动意愿驱动：

1、寻找企业的“意义共识”，可以参考微软文化变革——“微软为什么存在”

2、确立企业“真正的使命”和核心价值。

3、构建简单、尊重、有积极追求的氛围

4、高管使命激发——让高管真正有使命感，提升自发领导力。同时做好企业使命与团队（部门、分支机构）工作意义的联结

5、管理者使命联结——让中层有责任感，自我驱动行动

6、员工使命挑战——让员工有归属感和价值感，同时让员工。

7、使命输出——让利益相关者也能感到组织使命的“归属感”（这就是我们要合作的团队）

2、使命驱动型组织的核心驱动——企业的机制变革保障：

1、关键驱动——重新发现灵魂、作出关键改变，解决因使命驱动不足而产生的要害问题。问题驱动使命落地可以让组织成员对已经被激发的“使命意愿”得到印证——“我们玩真的了”，从而以点带面带动整个组织的改变。

2、打造驱动自我奋斗者的机制。主要有：权利分配的假设和机制、价值分配的假设和机制（价值分配原则、绩效激励、梯队建设）、运营效率优化或者变革。

3、围绕使命和愿景目标的核心，提升企业的环境反应力、市场影响力、产品（服务）创新力。恪守使命核心与企业快速迭代并不矛盾，甚至是相互促进的。

“企业所有的问题都是人的问题”（埃德加 沙因），只有人的意愿和组织的机制相互结合，企业才能真正的焕发“群体使命感”与责任心，事半功倍地驱动组织的深层次变革和全面的转变。

但是很多组织和管理者过于迷信“比较直接”的体制机制建设，对企业章程、基本法、经营管理原则等等趋之若鹜，忽略人的“意愿”和意义感，以至于什么规则都有了，就是很少人主动有意愿地认真落实，最后事倍功半，事与愿违。