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德鲁克:「攻其软肋」的企业家战略

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在市场中,正如企业家精神不仅需要企业家管理,也就是企业内部的政策和实践,而且还需要企业的对外政策和实践。其实,它需要的是企业家战略。

近年来,“企业战略”已经成为“流行”的词汇,有关的著作更是不计其数。然而,我还未看到过任何一本有关企业家战略的著述。尽管如此,但是企业家战略非常重要、非常明确,而且与众不同。

今天,我们来解读企业家战略中的“攻其软肋”战略。

攻其软肋


一位美国内战时期的常胜将军曾经说过:“我们要重点攻击敌人的软肋。”他总结出了两个完全不同的企业家战略的精髓,即创造性模仿战略和企业家柔道战略。

1.创造性模仿

单从创造性模仿这个词的字面意思来看,就有很明显的自相矛盾之处。因为凡是“创造的”我们认为它肯定是“原创的”,如果是模仿品,则肯定不是原创。然而,这个词却很确切,它是在描述一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情,可能是别人在过去已经做过的事情,但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家,比最初生产这个产品或者这个产品发明人,更了解此项创新的意义。

最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。此外,还有日本的精工株式会社,通过其生产的精工表(Seiko)取得全球领导地位,它们也将自己在手表市场上取得的成功归功于创造性模仿。

20世纪30年代初期,IBM首先为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一种高速运算设备。几年以后,它又为哈佛大学研制了一台类似于计算机的设备来进行天文方面的计算。到第二次世界大战结束时,IBM已经研制出了一台真正的计算机,这是世界上第一台计算机,拥有计算机的所有特征:有“内存”并具有一定的编程能力。

但是,却很少有书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其中原因有很多,但主要原因是,该公司于1945年推出了高级计算机(当时,IBM将这台计算机摆在纽约市中心的展示大厅向世人展出,吸引了很多人前来观看)后不久,就放弃了自己原有的设计,转而采用竞争对手的设计,也就是宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC计算机。

ENIAC计算机更适合商业用途,如薪金发放等,遗憾的是它的原创设计者没有能够看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计,最终使这种类型的计算机能够被大批量生产和维护,并能进行实际生活中真正的“数据处理”工作。当IBM生产的埃尼阿克(ENIAC)计算机于1953年面世时,它立即就成为了多功能主机型商业计算机的标准。

这就是“创造性模仿”战略,它总是要等到别人创造了一个新的事物,但还差一点点的时候,才开始工作。使这个真正的新事物在短期内,做顾客想要并愿意为之付钱的工作,完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了行业标准,并一举夺取市场领导地位。

当半导体问世以后,钟表行业的每一个人都知道,使用半导体做动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠,而且更便宜。于是,瑞士钟表公司很快生产出了首块石英数字表,但由于它们在传统手表制造上投入太多,因此它们决定逐步推出石英数字表,并决定在这段漫长的转型期内,让石英表成为昂贵的奢侈品。

但是与此同时,原本一直是日本市场的传统手表制造商的精工株式会社,看到这个机遇时,立即采取了创造性模仿战略,成功地拓展了石英数字表的市场,并使其成为行业的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒的时候已经太晚了,精工表已经成为世界上最畅销的手表,并且几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。

创造性模仿战略的目标是成为市场或行业的领跑者。该战略的风险比较小。因为在创造性模仿者开始行动前,市场早已形成,人们已经接受了该新事物。事实上,市场的需求往往大大超过最初创新者的新产品供应能力,市场的划分也已经为人所知或者至少是可以为人所知的。而且等到这个时候,市场研究可以发现顾客想要购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们,等等。

当然,最初的创新者也可能在第一次的时候就已经做得非常成功,这样,就关上了创造性模仿者进入其市场的大门。从霍夫曼拉罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙等成功的创新中我们可以看出,虽然产品在推出过程中没有出现什么差错,却仍有风险存在。但是,从采用创造性模仿战略的企业家数量及其所取得的实质性成功当中,我们又可以看到最初创新者为了获得成功,抢先占领市场所承担的风险并不像想象中的那样势不可挡。

创造性模仿战略就是利用他人的成功来获得自己的成功。创造性模仿并不是人们通常所理解的“创新”,因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务,他只不过是完善了原始的创新,并对其进行合理的定位。正是由于在该产品或服务首次推出时,似乎还缺少些什么;或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能;或许是它的市场细分需做重新调整;或许是它需要更准确的市场定位,等等,而创造性模仿者正是弥补了这些不足从而获得成功的。

在通常情况下,创造性模仿者是从客户的角度来观察产品或服务的。创造性模仿是从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心,又是以市场为导向。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的,而是要服务于那些创新先驱者创造的,但并没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一种已经存在的需求,而不是重新创造一种需求。

创造性模仿战略也有它自身固有的风险,而且有时候风险还值得深思。创造性模仿者为了试图避免风险很容易分散自己的力量。另一个危险就是对未来趋势判断失误,对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。

IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者,但是它的经历也恰恰可以说明这些危险的存在。该公司成功地模仿了办公自动化领域中的每一项重大成果,所以它在该领域的每一个方面都拥有领导地位。但是,由于每一个产品都是经过模仿得来的,产品也很分散,而且彼此之间经常很难兼容,因此,想要利用IBM的这些产品来建立一个完整的办公自动化系统,几乎是不可能的。为此,人们怀疑IBM能否保持其办公自动化领域的领先优势,以及能否为自动化办公室提供一套集成系统,而这些却正是未来主流计算机市场的走势。由此可以看出,“过于聪明”的风险是创造性模仿战略与生俱来的风险。

在高科技领域里,创造性模仿战略往往能发挥巨大作用,其原因很简单:高科技创新者是最不以市场为中心的创新者,他们倾向于以技术和产品为中心。因此,他们往往误解自己成功的原因,无法利用和满足他们自己所创造的市场需求。

2.企业家柔道

在1947年,贝尔实验室(Bell Laboratories)发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管,特别是可以应用到诸如收音机和新品牌电视机等消费电子产品中。尽管每一个人都意识到了这一点,但是并没有人马上对此采取任何行动。几家大制造商(当时均为美国公司)虽然已经开始研究晶体管,但却计划“在1970年左右的某个时候”才将其转变为真正的产品。在当时,它们均声称,晶体管“尚未准备妥当”。

大洋彼岸的索尼公司(Sony)当时不过是日本国内的一家小的制造商,甚至连消费电子产品市场都没有涉足过。但是,索尼公司总裁盛田昭夫从报纸上了解到关于晶体管的消息后,专程前往美国,以一个荒唐的价格——2.5万美元,从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。2年后,索尼推出了第一台便携式晶体管收音机,重量不及真空管收音机的1/5,而成本则不到其1/3。3年后,索尼公司已经占据了美国的低端收音机市场,仅仅过了5年,日本人便占领了全球收音机市场。

当然,这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人当时拒绝使用晶体管,是因为它不是“业界发明的”,即不是由电气与电子业巨头美国无线电公司和通用电气公司发明的。这是一个因过于自负而最后自食其果的典型案例。当时,美国人为自己能够生产出优质的电子管收音机而骄傲,对于能够展示其精湛工艺的超外差式收音机(super heterodyne sets)念念不忘。与这些美国人引以自豪的东西相比,硅片根本上不了档次,甚至有损他们的尊严。

索尼公司的成功并不是真正的全部。我们该如何解释日本人使用这种战略,一再获得成功,并再三地让美国人感到惊讶呢?换句话说,日本人不断地成功运用了“企业家柔道”来击败美国人。

当年MCI公司和斯普林特公司(Sprint)正是使用这一战略取得了成功,它们利用贝尔电话系统的定价体系,抢走了贝尔电话系统的大部分长途电话业务。

ROLM公司在夺取用户交换机大部分市场时,也是采用了该战略。

还有花旗银行在德国开办名为“家庭银行”的消费银行时,也使用了该战略,使花旗银行在短短几年之内就占据了德国的消费金融市场。

在德国大部分的银行都知道普通消费者已经具有购买能力,他们希望成为银行的客户。德国的银行曾经考虑过几项为消费者提供服务的建议,但是,银行其实并不需要这些客户。它们认为,与其他商业客户和富有的投资客户相比,为零散客户进行服务有损大银行的尊严,如果消费者真的需要开立账户,他们完全可以去邮政储蓄银行。

所有这些“外来者”,如日本人、MCI公司、ROLM公司以及花旗银行等,无一例外都采用了“企业家柔道”战略。在所有企业家战略中,特别是在那些旨在获得某个行业或市场的领导和控制权的战略中,企业家柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。

每一位警察都知道惯犯无论是撬保险箱还是进入大厦抢劫,往往会以同样的手法从事犯罪。罪犯在作案现场都会留下属于他们自己的“签名”,这与每个人特有的指纹是一样的,而且他也不会轻易改变这个习惯,尽管这会导致他一次又一次被捕。

并非只有罪犯具有这种固执的习惯,其实我们每个人都有,就连企业与行业也不例外。即使这种“习惯”可能会让企业一再丧失其领导地位和市场,企业也总会把它保留下来。而美国制造厂商所坚持的习惯,则使自己的市场一次又一次地被日本人夺走。

罪犯被逮捕后,他很少会承认是自己的习惯出卖了他,相反,他会找出各种各样的理由推脱,出狱后,他还会用同样的作案手法。同样,因习惯而导致失败的企业也很少承认它们的习惯有问题,而是会找出各种理由来解释它们的失败原因。

以美国电子产品生产商为例,它们大部分把日本人的成功归因于日本的劳动力价格很便宜。只有少数几家美国生产商能面对现实。例如:
制造电视机的生产商美国无线电公司(RCA)和美格福斯公司(Magnavox),尽管向员工支付了较高的工资和福利,但其产品无论在质量上还是价格上,都能与日本产品相抗衡。

德国的银行都一致认为,花旗家庭银行的成功是因为该银行敢冒德国银行不敢冒的风险。但是,在花旗银行中,家庭银行消费贷款方面的信用损失率比德国银行还低,而发放贷款的条件也如德国银行一样严格。德国银行当然知道这些因素,但它们始终不愿意面对自己的失败和家庭银行成功的现实。

这种情况非常典型,这也解释了为什么同一种战略(即同一种企业家柔道战略)可以每次都能获得成功的缘故。

下列5种常见的坏习惯可使行业的新进入者能够成功地采用企业家柔道战略,与已确立的、有强大实力的企业对抗,并获得市场中的领导地位。

1.第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”(not invented here),意为“非出生名门”。这种自负的心理会使一个企业或行业深信,除非是它们自己想到的,否则任何新的发明都不可能有任何价值。美国电子生产商当时对晶体管所采取的就是这种态度。

2.第二个坏习惯是想从市场上撇脂,即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的市场部分。

在施乐公司身上我们就能发现这种坏习惯,它只把目光瞄准那些大客户,也就是那些肯花大价钱购买高性能设备或大批量购买设备的大买家。虽然它并不拒绝其他客户,但是它也没有刻意去主动寻找他们,也没有向他们提供优质的售后服务。具体来说就是,施乐公司认为向这些人提供服务是没有必要的。久而久之,这些小客户对施乐公司所提供的服务(甚至可以说没有服务)感到很失望,因而纷纷转向它的竞争对手。

“撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律,而它得到的惩罚就是失去整个市场。

3.第三个坏习惯更糟糕,就是迷信产品质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的,而是由客户发掘出来并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为,一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的。实际情况并不是这样,客户只会给对他们“有用”、能为他们带来价值的产品买单,除此以外,再没有什么其他因素可以构成产品的“品质”。

4.第四个坏习惯与上述的“撇脂”和“品质”相关联,就是对“高价格”的错觉。其实自身的“高价格”总会引来竞争对手。

已确立领导地位的企业看似获得了较高利润,但实际上就是在补贴该领域的新进入者。不出几年,这些新进入者就会取代以前企业的领导地位,在该领域中领跑。企业应该始终将“高价格”看做是一种威胁,一种易受攻击的危险手段,而不是一种享受的手段。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可以偶尔为之。

然而,这样想要通过“高价格”来获取更高利润的幻想却相当普遍,尽管此举常常为竞争对手采取企业家柔道战略大开方便之门。

5.第五个坏习惯是经常出现在现有企业,并最终将导致企业衰亡的最后一个坏习惯,即盲目追求最大化而不是最优化。随着市场的逐步成长和发展,这些公司仍试图用同一种产品或服务来满足每一个用户,这显然是一件非常困难的事情。施乐公司就是一个很好的例子。

同样的道理,当日本人侵入复印机市场与施乐公司抗衡时,他们就专门为某些特定群体分别设计过产品。例如,他们推出的办公室专用复印机,就非常适合于牙医、内外科医生以及校长的小型办公室。尽管它们并不具备施乐公司最引以为荣的那些产品功能,如复印的速度、高清晰度等,但日本人却满足了小型办公室最需要的一台低成本的简单复印机。当其在这一市场站稳脚跟后随即又逐一打入其他市场,每一种产品都精心设计并最恰当地满足了每一个利基的需求。

索尼公司当初进入的同样是价格低廉、接收范围有限的便携式收音机这一低端市场。但一旦在这个市场上站稳脚跟,它就开始转向其他市场。

企业家柔道战略首先瞄准的是一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获得领导地位的企业根本没有设防或不重视的环节,比如:
花旗银行建立家庭银行时,德国人并没有采取措施予以反击。一旦占据了这个滩头阵地,也就是说一旦新企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后,它们就开始向另一片“海滩”进军,直至最终占领整个“岛屿”。

每一个开拓市场的新进入者都会重复同样的战略,它们为某个利基专门设计产品或服务,并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中,已确立领导地位的企业很少有反击的机会,而且在这些老牌企业做出改变之前,这些新进入企业已经夺取了领导地位并控制了整个市场。

企业家柔道战略也要求一定程度的真正创新。在通常情况下,只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的,所提供的产品或服务还必须要与原有的产品或服务有所区别。

换句话说,新进入者如果仅仅凭借低价格或将产品或服务做得与原有的行业领导者一样好,是远远不够的,新进入者必须使自己与众不同。

企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位,继而获得市场的控制权。但是,它并不是与原有的领导者展开正面交锋,或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反,企业家柔道战略就是要“攻其软肋”。