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惠普、微软、耐克告诉你,强大的团队要这样带

作者:

金圣荣

来源:

同心动力管理V视角

组织的良好发展离不开高效能的团队。如果一个团队的领导者,不善于建设团队,就算他制定了明确的目标,团队成员也未必有能力来完成它。如何打造一支强大的团队,并实现目标呢?以下enjoy:

1、同舟共济海让路,协同作战赢市场

哈佛大学管理学教授柯伟林(William C Kirby)认为,组织的目的不在于管理者,而是领导者。这也就意味着,企业的管理者不能将自己看作是一位纯粹的领导者,因为仅仅对下属发号施令是无法达成企业的目标管理的。只有将员工与管理层打造成一个牢不可破的共同体,合理地运用这个团体里每一位成员的力量,企业才能拥有较强的凝聚力与竞争力,从而完成企业员工与管理者所共同期望的发展目标。

在《公司的概念》一书中,德鲁克就提到了关于企业管理者的问题。对于一个企业来说,企业管理者的问题是具有决定性的。企业要想得到可持续性的发展,就必须及时寻找或是培养优秀的管理者。

在德鲁克的管理理念中,一个企业要想取得长足的发展,首先就要拥有一支属于自己的团队——拥有了团队的智慧和力量,想不发展都难。

比如耐克。这个品牌是由菲尔·奈特与他在俄勒冈大学读书时的长跑教练比尔·鲍尔曼共同创建的。尽管当时鲍尔曼是因为想改良运动鞋以使运动员能够跑出好成绩,才开始了对运动鞋的改良与设计,然后由他的学生们做实验。但是,经过一番改良之后,鲍尔曼与奈特两人都觉得这是一件可行的事,于是他们每人出了500美元,共同创立了蓝带公司,也就是耐克公司的前身。

虽然奈特与鲍尔曼在相同的兴趣之下成立了公司,但公司在成立后并没有什么业务,直到后来奈特在一次日本之行中,遇到了鞋业生产商鬼冢虎,双方才签订了一份由蓝带公司全程代理鬼冢虎的运动鞋的协议。至此,蓝带公司才开始正式经营。起初,蓝带公司并没有自己的正式办公地址,但奈特与鲍尔曼两个人却有着良好的分工管理:鲍尔曼一边教学,一边负责新产品的设计与制作工作,而奈特白天在普华永道做他的会计师,后来还到波特兰大学里担任了教师,只有晚上才跑到大学校园里摆地摊卖他们代理的日本鬼冢虎牌运动鞋。

德鲁克认为,奈特与鲍尔曼在最初创业时所表现出来的这种行为,其实就是一种典型的企业目标管理方式。虽然他们的公司当时仅有一个名字,并没有实际的办公场所,但这种有序的分工所反映出来的正是良好的精诚合作关系。即使他们都是在利用各自的业余时间做自己喜欢的事业,但两个人配合默契的分工所体现出来的,正是为了设计出一种价格便宜质量又好的运动鞋这一最终目标。为了达到这样一种目标化的管理,鲍尔曼不断地对运动鞋进行改良,并且将改良方案——新运动鞋的图纸交给日本鬼冢虎厂家进行加工与生产。

在奈特与鲍尔曼两个人的通力合作下,再加上日本鬼冢虎厂方的大力配合,蓝带公司的生意慢慢发展了起来,经过几年的协同作战,鬼冢虎牌运动鞋便成为当时在美国十分流行的运动鞋。这样一来,奈特与鲍尔曼不仅拥有了自己的办公室和设计室,同时也获得了很多财富。然而,就在奈特与鲍尔曼两位创始人与他们的团队将所有的精力都放在新款运动鞋的设计上时,一件令奈特与鲍尔曼都没有想到的事情发生了。

1971年,蓝带公司的销售额超过了600万美元,已经在美国初具规模和影响力。这时日本鬼冢虎一方突然向鲍尔曼提出了一个要求——鬼冢虎收购蓝带公司51%的股权,同时要求在蓝带公司的五个董事中占据两名董事的席位。

企业之间的收购本来是一种正常现象,但日本鬼冢虎对蓝带公司的这种收购所体现出来的却仅是对作为销售代理的蓝带公司利益上的一种侵吞。其实,日本鬼冢虎只是作为运动鞋的一个生产厂商存在于蓝带公司,即由日本鬼冢虎为蓝带公司提供运动鞋,而在美国市场上的开拓完全是由蓝带公司自行负责,并且鬼冢虎旗下生产的很多运动鞋的款式和图纸均是由蓝带公司的鲍尔曼研发出来的。同时,蓝带公司在美国的市场才刚刚打开,并没有遇到企业因高速发展而出现的瓶颈,也没有出现资金链的断裂。所以,日本鬼冢虎提出收购蓝带公司的要求,其目标显然是想扩大自己,想在蓝带公司还没有形成规模之际将其揽入旗下。提出这一收购方案的同时,日本鬼冢虎还提出了另一个带有威胁性的条件:如果蓝带公司不同意这起收购,日本鬼冢虎将不再为之提供货源。

经过再三考虑,奈特与鲍尔曼断然拒绝了对方这一无理要求,但同时他们也即将面临一个重大的考验——尽管他们当时在美国已经拥有了自己的销售网络和渠道,可如果日本鬼冢虎停止为他们供货,蓝带公司的未来将何去何从呢?可以说,这是摆在蓝带公司面前的一个最迫切,同时也是最关键的问题。

从当时蓝带公司的规模来看,他们已经拥有了一个固定的销售队伍,还有一个具有活力的研发新产品的团队,而唯一欠缺的只是一个运动鞋的品牌和生产厂家。由于当时蓝带公司还没有自己的策划团队,所以奈特与鲍尔曼以及蓝带公司的所有员工便聚在一起商议公司的发展规划。首先,他们为自己未来的产品设计了一个简单的图案——Nike(耐克),然后根据公司自行研发的多款运动鞋图纸联系了一个生产厂家。

按照鲍尔曼的意见,本来是打算由蓝带公司自己建设生产基地的(这样可以确保产品的质量),但由于当时公司财力不允许,他们便放弃了这一构想。只是谁也没有想到,他们的这一做法竟然持续到了今天——尽管耐克运动鞋早已成了人尽皆知的品牌,但他们仍然没有一个自己的生产制造基地,这在无形之中让他们省下了很多管理上的工作,能够始终站在一个高度去紧盯市场。

在整个团队的齐心协力之下,蓝带公司在1978年更名为“耐克国际公司”,其产品标识却依然是最初的样子。尽管如今它已经显得有些单调了,但它所彰显出的却是耐克公司与日本鬼冢虎决裂后整个公司的集体智慧,以及耐克公司的管理与经营理念:让全世界普通的老百姓花较少的钱,穿上高品质的运动鞋。

在柯伟林教授看来,耐克公司的成功,固然与他们公司所倡导的运动文化理念有着很大的联系,但所有这些无不从另一个角度彰显出了企业管理者奈特简单却独特的管理理念。而耐克品牌从它出现的那一刻起,包括耐克公司的创立,都是奈特与鲍尔曼两个人协同作战的结果,所以在耐克后来几经曲折的发展过程中,他们才能够同舟共济,攻克了一个又一个难关,创造出令全球瞩目的成就与财富。

2、怎样打造所向披靡的战斗团队

企业管理其实就是对员工的管理。这是因为,所有的制度或决策都必须经过员工的执行和落实才能对企业产生作用。所以,企业管理者所要面对的往往不是决策的制定,因为决策一旦制定好了,剩下的便只有执行了。

企业管理者的决策在落实的过程中,涉及的最重要的环节就是人与人之间的沟通,而沟通又分为有效沟通与无效沟通。表面上看,双方可能正在针对某件事情进行交流,实际上却没有融入彼此的情感与思想,所以这样的交流是无效的。而有效的沟通可以及时将人与人之间的思想、信息进行很好的传递,增进彼此之间的情感与信息交流,从而有助于双方建立一种信任的关系。

有效的沟通对于一名企业管理者而言是十分重要的,因为它有助于企业管理者带动企业员工形成一种风气。这是由管理者的身份决定的,无论是在企业里还是在组织里,领导者总是有一定的带头示范作用,因此,企业的管理者要主动与员工进行有效的沟通,为企业员工树立一种良好的风气,进而使员工与员工之间搞好团结,为打造一只团结的队伍奠定基础。一支团结的队伍,才能成为一个所向披靡的战斗团队。

通用电气前CEO韦尔奇就任通用电气董事长期间,十分注重管理者与员工之间的关系。为了搞好彼此之间的团结,无论每天的工作有多忙,他都要抽出时间来与员工交流,即使是出差在外,他也会通过电话等其他方式与员工进行沟通与交流。韦尔奇认为,一名企业管理者,必须努力深入到每个员工的内心,让他们感觉到企业管理者对他们的关心与重视,这样才能够充分调动起员工工作的积极性。于是,除了每天处理一些必要的公司事务之外,韦尔奇经常会深入到企业的各个部门去与员工沟通交流,这使他能够及时了解在他对通用实行大裁员的过程中出现的某些失误,并及时纠正过来。

韦尔奇在执掌通用电气最初的几年间,对企业实施了大幅度裁员措施,裁减了近四分之一的员工,并且撤换了企业的一些中高层领导。但韦尔奇在通用所做的这一系列举措却丝毫没有影响到企业员工之间的团结,反而由于对用人制度的完善,从基层提拔了一批优秀的员工作为企业的中坚力量,重塑了员工的价值观和人生观,使得员工的价值观和公司的价值观得到了高度统一,从而有效地提高了企业员工的向心力,为通用成为行业霸主打下了坚不可摧的基础。

1981年,韦尔奇在执掌通用电气公司初期,公司的年销售额是250亿美元,盈利为15亿美元,其市场价值在整个美国的所有上市公司中排名第十。可是,经过韦尔奇数年在通用电气公司一直推行的目标化管理的改革,1999年,通用电气公司的年销售收入实现了预定的1110亿美元,在全球排名第五,净利润达到了107亿美元,跃居全球第一,而公司的市值则上升到全球第二位。

企业的业绩直接反映了企业管理者的管理水平。在韦尔奇的带领之下,通用电器以全球第二的市值水平达到了全球第一的净利润,这意味着韦尔奇用少数的钱赚取了更多的钱。在韦尔奇的管理下,通用电气的盈利能力有了大幅提高,这不能不说是韦尔奇的管理之效。

不容忽视的一点是,在韦尔奇的管理下,虽然通用电气的资金投入加大了,公司的部门与人员减少了,但员工之间却更加团结了。无疑,正是因为韦尔奇的有效管理,通用电气才创造出全球第一的高盈利奇迹。正如德鲁克所说:“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”

韦尔奇认为,在一个企业里,一定会有20%左右的员工是持有积极向上的态度的,70%的员工是处于中间状态的,10%的员工是态度懒散的。在韦尔奇看来,这是一个处于动态状态的曲线,其中每个部分的员工人数都是在不断变化着的。作为一个企业的管理者,他所要做的是,将态度较差的10%变为中间的70%,而将中间的70%变为积极向上的20%,那20%员工得到奖励或是提升。这就是所谓的活力曲线,也是团结的力量。

韦尔奇用他在通用的实践很好地诠释了“团结就是力量”的含义,而在全球很多好的企业中,这样的例子比比皆是。“管理之父”德鲁克虽然在他的著作《卓有成效的管理者》中反复强调,要想成为一名卓有成效的管理者就必须注重企业员工之间的团结。他认为,每个人的思维方式都有所不同,那么,为搞好企业内部的团结所采取的方式,并不一定非要按着一个固有的模式去执行。无论运用什么方法,只要能够达到企业内部高度团结的目的,就能够唤起员工的力量,打造出一个所向披靡的战斗团队。

3、精诚合作是形成团结的唯一前提

企业员工之间的团结,有助于企业从团结中获得一种合力,推动企业向前发展。但如果要形成真正的团结,就要让整个企业员工的思想与价值观和企业的思想理念与价值观达到一致,而这就需要员工与员工之间、员工与企业之间保持一种精诚的态度和高度的共识。所以,要想实现企业内部的团结,就必须使企业管理者与员工之间做到精诚——只有做到了“精诚所至”,才能在团结的力量之下达到“金石为开”的目的。

对于企业来说,要达到企业管理者与员工之间、员工与员工之间的精诚合作,除了彼此要经常交流之外,还有一个不容忽视的因素——企业文化。不可否认的是,企业文化是由企业创办者与历任管理者合力打造出来的,一旦在企业中形成,它反过来又能影响到一代又一代的企业员工与管理者。哈佛大学肯尼迪政府学院爱什中心主任托尼·塞奇认为,企业文化对员工(包括那些管理者)能产生一种潜移默化的影响,这种影响是十分深刻的,所以很多企业都十分注重培养和打造企业与众不同的文化——企业文化是一种氛围,就像人们对上帝的信仰一样,它更加有助于管理者与企业员工之间达成某种思想上的精诚。所以,从某种角度来讲,企业文化所体现的就是企业价值。

在企业文化的打造方面,惠普公司堪称楷模,休利特和帕卡德通过多年的努力,不仅为世人留下了一个可以借鉴的成功企业,同时也留下了令所有企业都值得探讨和学习的楷模——惠普文化,或惠普之道。如果从核心价值出发,惠普文化无外乎是:热忱对待客户、信任和尊重个人、追求卓越的成就与贡献、注重速度和灵活性、专注有意义的创新,在经营活动中坚持诚实与正直,靠团队精神达到共同目标。

但在托尼·塞奇教授的眼中,惠普之道所体现出来的,其实是一种奋发向上、真诚待人、创新与团结的企业管理理念,只不过惠普是从人性的角度出发,以普通人追求梦想为起点,提出的一种极富感染力与号召力的口号。在这种文化背景的影响下,惠普的历任CEO尽管都为了提升惠普的市场竞争力而一直努力地在企业内部进行着各种各样的改革尝试,特别是1999年7月,以销售出身的卡莉·费奥瑞娜成为惠普公司的首席执行官后,为了改变惠普落后的现状采取了一系列人员精简和部门撤换与合并的措施,但对于惠普创始人休利特和帕卡德所留下来的惠普之道,这位女CEO非但没有在改造惠普的过程中将其删改,反而把当初休利特和帕卡德所倡导的“车库精神”(当初,惠普是在一间车库诞生的,后来,这间车库因此成为“硅谷诞生地”)重新拿出来做广告。

不仅如此,费奥瑞娜在针对惠普各部门的调整中,只要被媒体问及到她在惠普实施的改革之举,她总是会提及惠普创办者留给惠普的创业精神,甚至还多次在公开场合大谈惠普在创立之初所开发和研究出来的产品及其影响。在费奥瑞娜的影响下,惠普的很多中高层包括媒体,都不再对这位年轻的女CEO抱有抵触情绪,反而极力配合她在惠普实施的大刀阔斧的改革之举。而惠普中高层管理者态度的转变,直接影响到了惠普的基层员工。费奥瑞娜高举惠普之道的大旗,使惠普从上到下很快形成了一种合力,那就是通过惠普董事局花费很大代价选出来的这位女CEO来扭转惠普不断下滑的业绩。

从短期看,在费奥瑞娜入主惠普的第三个季度,惠普的收入的确出现了一定的增长,但是很快,年度财务报表出来后,惠普现状并没有什么实质改观。于是在费奥瑞娜进驻惠普公司不足七年的2006年2月,她不得不遵循惠普董事局的惯例——惠普为费奥瑞娜提供了一笔丰厚的退休金,之后,她主动提出了辞职。

在托尼·塞奇看来,费奥瑞娜入主惠普公司后,巧妙地抓住了惠普的企业文化——惠普之道,并且运用创始人所一直倡导的“车库”精神,唤醒了当时惠普公司员工思想里那股精诚的力量。仅从这一点看,费奥瑞娜对企业的管理是成功的,因为她通过唤醒员工记忆的方式,使全体员工在短时间内达到了精诚合作,而企业团队也出现了少有的团结局面。这也就是说,在企业管理中,费奥瑞娜的这一目标管理是成功的。

托尼·塞奇认为,费奥瑞娜在这方面的成功,主要得益于她长期从事销售工作的管理经验,惠普公司在费奥瑞娜入主半年时间便出现了“众志成城”的合作局面,确属难得。

按理说,费奥瑞娜应该是获得成功的,之所以她最后带领惠普走向了失败,主要是因为她忽略了一名企业管理者最为关键和主要的任务——做出正确的决策。虽然这是作为一名企业管理者来说最为重要的一点,但恰恰被费奥瑞娜忽略了,或者说是费奥瑞娜在惠普所制定的发展决策出现了重大失误。因为从费奥瑞娜以往的经历看,她一直与IBM和Sun这种科技公司竞争,接手惠普之后,却突然之间变成与佳能、索尼和爱普生之类的低利润电器公司的竞争。行业的突然转变,让费奥瑞娜没能对惠普的未来做出准确的假设性判断,从而在一开始便失去了对市场的准确把握与决策。尽管在实现目标管理的进程中,费奥瑞娜以毫无争议的方式使惠普的员工以高度精诚的态度达到了前所未有的团结,但最终还是没能取得最后的胜利。

从费奥瑞娜身上可以看出,作为一名优秀的企业管理者,关注企业的一般性经营问题固然是职责所在,但如果仅仅站在企业的微观层面上,而不能从时代和社会发生的根本性变化上出发,对企业所经营的因外部环境的改变而出现的细微变化及时做出敏锐的反应,那么,对于企业的改革来说,在企业微观层面的认知与决策无异于杯水车薪,舍本逐末。

费奥瑞娜正是这样的一位舍本逐末的管理者。尽管她在管理惠普的过程中,在企业内部进行了看似庞大的改革,并且因此打造出一个精诚合作的团队,但是,一个队伍团结力量再强大,如果无法找准目标,同样会落得失败的下场。所以,一名优秀的企业管理者,在做好企业内部微观管理的同时,还要做好企业内部状况与外部环境之间宏观上的把握。在托尼·塞奇教授眼中,这同样是一种企业与市场之间的精诚合作。

4、协同合作是领导者必备的能力

一个伟大的团队远胜于一个英雄的个人主义。人们常说,时势造英雄,现实生活中也的确如此,中国改革开放以来,IT界造就了柳传志、杨元庆等众多时势英雄。但是最近联想也出现了很多问题,原因是多方面的,有团队专家指出,团队建设不足是问题的原因之一。

人力资源专家章仪伍曾写过一篇文章,揭示了联想与麦当劳的文化差异。文中提到,联想与麦当劳的文化差异主要体现在领导团队建设方面,联想的总裁无人不知,但是中国麦当劳的总裁是谁,恐怕就没有几个人知道了。这种现象在一定程度上说明:

联想强调的是领导者的能力,而麦当劳重视的却是团队的管理。

联想的优秀主要体现在以杨元庆为代表的领导班子,主要是经理这个层面,多数高层领导也都是内部提拔的;而麦当劳则一直是60%左右的内部提拔,40%的外部招聘,以此来确保管理层的内外融合。

从章仪伍的分析中,我们可以得出,一个企业不只需要优秀的领导者,还需要形成具有凝聚力的团队,更需要全体员工的团队精神。幸运的是,现在联想意识到了团队的重要性,并提出了“打造虎狼之师“的口号,为的就是找回联想创业初期的团队合作力。

一个企业想要生存发展也是需要精神力量的。企业的精神是由所有员工的精神积聚而成的,这就是团队精神。拥有了团队精神,企业才能得到强大的发展力量,从而保持基业长青。

比尔·盖茨是世界上具有传奇色彩的人物,他所取得的成就令世人赞叹,而他领导的团队也让人惊叹不已。在微软向全球推出Windows 95产品时,举行了一场场面宏大的市场推广活动,它整合了市场营销中的所有层面,包括:媒体关系、名人效应、广告行销等。所有的这些推广活动都体现了整个营销的强大力量,同时也体现了微软营销部门与所有参加这次活动的其他公司的团队合作精神。

这场令人叹为观止的活动涉及全球,经费超过了2亿美元,整个活动从新西兰首都惠灵顿开始,随后活动移至澳大利亚,一个巨大的Windows 95箱柜被拖送至悉尼港。最令人惊奇的是,微软在波兰宣传时,租了一个全封闭式的无窗潜艇运载记者,目的就是提示大家:如果世界上没有Windows,生活将会是怎样?另外,微软在美国举办了一场Windows 95嘉年华会,而且这场嘉年华会通过互联网向全世界直播,嘉年华会举行到最后一刻时,比尔·盖茨与著名电视主持人杰·雷诺一同亮相,将活动推向高潮。

这么一场声势浩大的营销活动一定需要投入大量的人力、物力,需要一个团结、协调一致的团队发挥作用。而在这场活动中,有超过100多家的公司参加了推广活动,几千人组成的团队共同将这款新产品推向世界。活动中,微软的管理人员与世界各地的经销商与零售商共同协调工作。微软的每一个部门都有专人负责促销计划,没有微软的各部门与各层次的员工合作,Windows 95就不可能有如此成功的营销活动。

团队的精神就是共同承诺,而领导最大的责任就是将所有员工凝聚起来,遵守共同的承诺,实现共同的目标。领导要构建一个优秀的团队,就要组织大家共同分享信息、观点与创意,共同决策,以帮助每一位成员更好地发挥自己的能力,为企业的目标贡献出自己的力量。

团队建设是一个伟大的创造,是企业发展的平台,拥有高效的团队对企业来说是很重要的。领导想要完成企业的目标,没有员工的合作是不可能完成的。领导者只有懂得将员工凝聚成一个高效的团队,与团队成员之间互相帮助,取长补短,这样工作起来才会更加顺利,企业的明天也才会更美好。