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《赋能型组织:未来组织不是管理,而是赋能》

作者:

周朝林

来源:

《赋能型组织:未来组织不是管理,而是赋能》

赋能领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现,指的是一种方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。那么,究竟怎样做才是赋能领导力呢?

具体来说,领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理员工,而是要走出办公室,与员工沟通目标并激励他们去完成,对员工的能力给予一定信任,为下属赋能,帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标,增强与员工之间的沟通,彼此间建立信任,才会事半功倍。

如今很多员工都抱着这样的工作感受:整天忙于毫无意义且看不到尽头的工作,不仅不知道自己在做什么,甚至上司也不知道什么是有价值的。这种领导者表现出来的状态就是无序的,即使忙得焦头烂额,也无法取得好结果。

那么,如何才能有效地带领团队,让每个员工都发挥最大的作用?简单来说,就是要做到以下几点:

1、成长:要关注员工和领导者自身的成长,把团队状态和组织能力当作常抓不懈的事情来做;

2、授权:给员工足够的授权,让他们在工作中修炼成长并享受其中;

3、成就:要成就下属,使他们在工作中获得成就感;

4、套路:帮助下属掌握工作中的方法和套路,让下属成为掌握套路的人才;

5、迭代:在迭代中业务本身、员工和领导者自身都要有成长。

1、成长

传统领导者都会将自己的大部分精力用在组织的绩效增长上,而赋能领导者则会将更多的精力关注在员工的成长上。当期绩效变成了迈起来的一条腿,年底当期绩效就会变成经营年报上的数字。新一年的组织绩效能否持续增长,要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿,这条腿就是团队的精神状态、能力和方法等。

赋能领导者必须深谙这个道理,要将提高团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事,切实关注每个员工在工作中的持续成长,让他们在做好当前工作的同时,得到充分的锻炼和成长,实现次年的业绩增长。

从这个角度看,挑战性工作不仅是业绩增长的需要,更是员工自身成长的必需。因此,要让员工将工作当成修行的道场。因为只有在工作中持续修行,才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同理,赋能领导者更要关注自身的持续成长,而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度,如此才有资格持续领导精英团队。

赋能领导力,需要在以下几个方面进行努力:

1)良好的定力。领导者每天都很忙,为何有些优秀的领导者却能保持身心的安静?首先,坚持每天的阅读和写作,通过阅读和写作来认识这个世界和进行思考,这是主要的学习方法。其次,每年都安排时间跟自然对话、跟家人旅游,这是让人真正安静下来的第二个途径和手段。最后,不管市场多么喧嚣,都要走进大学,进入校门,让自己静下来。因此,必须有自己的定力,才可以成为真正的领导者。

2)训练思辨能力。学校的帮助就是训练你对知识真正的理解,训练你的思辨能力,让你胜任任何职业。领导者真正重要的工作就是找出真正的问题,去论证,说服大家接受,给出解决方案。要用思辨的能力去做,而不是简单地做个讨论。

3)培育想象力。想象力从哪里来呢?主要来源于三种东西:观察、交流和行动。首先,要认真观察,想象力就会被培育出来。其次,要加强交流,多方面刺激、引发想象力。最后,认真做事。只有在尝试中,才能知道想象出来的东西能否被创造出来。

4)要懂得“生意”,即生活的意义。它源于你对生活的爱的理解,对人性最善的东西、最美的东西的把握,对同理心、慈悲心底蕴的呈现。领导者要学会接纳、同理、慈悲和欣赏。当领导者能够找到这一切的时候,也就理解了什么叫生活。如此,从商业的逻辑上去做生意,一定能找到自己的商业模式。不接纳和欣赏身边的人,就不懂得什么叫真正的爱。不懂爱,就没有办法引领和带领更多的人追随你。

5)从多个视角看世界。对于领导力真正的判断是什么?摒弃固守的一个视角,从多个视角去看,将内在的力量激发出来,用知识来武装自己。

2、授权

在传统组织中,领导者是最聪明、最有主见、最有经验的人,所以很多员工都喜欢请示领导。很多领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感,但是领导者的掌控感多一些,员工的自由度就少一些;领导者的控制多一分,员工的抵抗也会多一分,团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代,领导者在客观上已经不再是老司机了,这就要求给员工足够的授权。

充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需,更是员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间,让员工在工作中能找到创业的感觉。只有充分授权,员工才能最大限度地激发其才智和潜能,才能收获最大的工作乐趣和成就感。

3、成就

传统领导者最大的成就感源自组织绩效,通常是领导者成就感越大,员工的成就感就越小。因为从表面上看,所有的组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感,成功的领导者会教导下属成为领导者。

领导者的成就感不仅源自组织绩效,更多的源自支持、辅导下属取得成功,要把领导者亲自抓业务的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来。

事实上,当老师比当领导更难,也更能赢得下属的尊重。成就员工包括:给员工足够的施展空间、支持指导和一定的资源保障,让员工直接感受到工作给他带来的成就。帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感,是赋能领导者的重要责任,因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。

4、套路

领导者要给员工充分的授权,让他们在工作中找到足够的成就感,他们就能在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题,一时半会儿没有答案并不要紧,要紧的是应该知道用什么方法和套路去寻找答案。方法技能是组织智慧的核心,美国GE公司之所以能够批量“生产”领导者,与他们重视方法技能的培养关系很大。

在组织中,培养和普及方法套路的最佳策略不是培训,而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题,在工作中持续强化和固化方法套路,让下属成为有套路的人,是充分授权的前提和保障。

5、迭代

互联网时代不能容忍先做需求分析,再做总体设计和详细设计,之后再做开发和测试的工程化思想,取而代之的是一种生物成长代谢式的迭代思想。

在开发产品时,要先做出一个简单的原型,称之为最小化可行性产品;然后,把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具,快速迭代,不断修正产品,最终适应市场的需求。笔者认为,这种敏捷迭代的思想可以泛化应用,且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。

在每一次迭代中,业务本身要有成长,每个参与的员工也要有成长,领导者本人更要有成长,一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。因此,赋能领导者要真正做到:塑造员工的同时,员工也在塑造领导者;成就下属的同时,下属也在成就领导者;推进业务的同时,也在业务中磨炼自己。

总之,成长、授权、成就、套路、迭代,就是赋能领导力。当然,赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去,持续迭代是生命力旺盛的标志。