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企业文化:成为优秀的国际经理人?你需提高文化智商!

作者:

李海燕--同心动力高级咨询顾问

来源:

同心动力管理V视角(ID:topduty)

在世界经济日益全球化的背景下,越来越多的企业把目标瞄准了国际市场。无论是在国外设立分公司还是单纯地与外国人进行贸易往来,跨文化沟通都是经理人无法回避的基本技能。在涉及跨国管理与营销的案例中,很多生意的失败都是因为没有处理好文化问题。


2006年,全球零售连锁巨头沃尔玛在经营九年之后退出德国市场。在对外发表的声明中,沃尔玛称,之所以退出德国,是因为无法从这个欧洲最大的经济体中获得理想利润。表面看来,沃尔玛是在与竞争对手阿迪(Aldi)博弈的过程中,策略不及对方而惨败,实际情况却是,沃尔玛进驻德国之前及在整个经营过程当中,并没有对当地的文化背景、居民消费习惯等做充分的调查,导致在实际经营管理过程中产生了文化误解,甚至冲突。


比如,沃尔玛要求售货员对顾客报以微笑,这在很多国家管用的“万能钥匙”在德国却行不通,德国男性顾客会把这种微笑行为当成调情。


同样因为文化冲突铩羽而归的还有法国达能集团。达能集团是法国最大的食品集团之一,1996年,达能与中国最大的饮料公司娃哈哈合资,试图在庞大的中国市场谋得一席之地。在东南亚等新兴市场创办合资企业,是达能集团在国际市场迅速成长的重要原因,然而与娃哈哈的合作却以旷日持久的法律纠纷告终。究其原因,主要是达能和娃哈哈对合作伙伴的文化和管理模式不理解,又缺少互动和沟通,才导致在运营过程中冲突不断,最后不欢而散。


文化误解或冲突的产生,根本原因在于文化智商的缺乏。


什么是文化智商呢?


文化智商(Culture Intelligence or Culture Quotient),是指在跨文化背景下,个人适应、管理多元文化环境的能力。


在2003年斯坦福大学出版的《Cultural intelligence: Individual interactions across cultures》一书中,伦敦商学院教授Christopher Earley 与新加坡南洋理工大学教授Soon Ang 这样定义文化智商:

“在其它国家管理人和过程需要文化方面的知识,这些知识可以影响决策以及用来调整行为和期望,这种技能被称作文化智商。”


文化智商是衡量一个人应对和处理多元文化环境的能力和程度。它是国际合作的关键要素之一,也是国际经理人必须掌握的职场秘笈。BBC(英国广播公司)曾就此发表言论称:

“在当今这个无国界的世界里,判断你能否成功的第一预测因素不是智商不是简历,甚至不是专业技能,而是文化智商。”


那么,如何提高文化智商呢?国际经理人不妨从以下几个方面着手:


1 培养文化敏感性


文化敏感性(Culture Sensitivity)或文化移情(Cultural Empathy)是指对另一种文化的认识和关心,它要求置身于多元文化背景中的人具有良好的洞察力,并且有理解和设身处地为他人着想的意愿。


文化敏感的前提是文化认知。你首先要对对方的文化有所了解,才能在实际应用时灵活应对。


比如与阿拉伯人会面你要懂得如何“热场”,高谈阔论甚至离题万里在他们看来是建立信任、拉近关系的开始;


和德国人谈判你就要逻辑严谨、言之有物,并且绝对守时;但是在巴西参加Party,你最好迟到一个小时……


文化的奇妙之处就在于,同样的环境、同样的场景、同样的问题,不同的群体会有截然的不同的理解和处理方式,这也正是世界的可爱之处。遗憾的是,很多国际管理者对于文化因素的重要性认识不够,有些人甚至自负地认为自己的管理模式和运营手段是最出色的,放之四海而皆准,由此而导致经营惨败也就不足为怪了。


在对跨国公司的案例进行分析时,研究人员发现,大约有40%的驻外员工因为不适应当地环境而返回母国,而留下来的人也只是勉强称职而已。因文化差异导致谈判和合作失败是国际交往中的一个普遍现象。据统计,仅驻外员工失利就导致美国公司每年损失20亿美元。


2  避免“刻板印象”


刻板印象(Stereotyping),顾名思义,这是一种狭隘、片面的认知模式,具有此种思维形态的人,通常以一种随意的、怠慢的,甚至破坏性的方式去曲解对方,认为某一国家或亚文化下的所有人都具有相同的特点或特性。类似“A国人粗鲁、B国人谦卑、C国人是种族主义者”等等都是刻板印象的表现。再比如,很多西方学者在谈及中国企业管理的时候,都说到了“关系”一词,在他们看来,“关系”是中国人做生意的“圣经”,但是据此认定中国人都是这样的,就是刻板印象。


不同于文化敏感的灵活认知,刻板印象通常是一种僵化的思维定势。荷兰人类学家霍夫斯坦德认为,“刻板印象”是一种“半真理”,可以是好的,也可以是坏的。


在国际交往当中,刻板印象是引起跨文化误解的一个重要原因。一个成功的国际管理者基本是与“刻板印象”绝缘的,他会把每个沟通对象都当作独特的个体来看待,并与之建立平等、尊重的良好关系。


3 学会权变管理


对于具有跨国业务的公司来说,无论其规模多大、实力多强,在国际上多有影响力,只要对东道国的文化和商业环境缺乏理解,就会导致经营危机。文章开头提到的沃尔玛和达能绝不是个案,类似的情况在国际经营中并不鲜见。


为了适应不同国家文化和生活方式的需求,国际经理人必须具有卓越的国际管理才能,学会根据所在国的境况进行权变管理。


权变管理(Contingency Management)是一种因时、因地、因人制宜的“高级”管理境界,它要求管理者根据组织内外部的实际情况进行相应调整。这里的“实际情况”包含了政治、经济、法律、文化等各个方面的因素,所有这些因素都会对跨国管理者的职能、战略和管理过程产生重要影响。


学会权变管理,需要国际经理人具有本土化思维。但凡在海外市场做得好的跨国公司,本土化做得都很出色。


比如,麦当劳在世界各地的门店颜色并不是统一的,色彩的设定充分考虑到当地人的喜好和禁忌。


大众汽车在进军中国市场后,也是根据中国人喜欢大空间、宽轴距等喜好,推出了适合中国人的车型。


总之,国际管理是一门微妙的学问,想要成为一名出色的国际经理人必须敞开胸怀,以一种开放的姿态面对多元的文化和世界。虽然过程可能是漫长且复杂的,但具备了文化智商,就具备了成功的前提。