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为什么定好的目标,总是完不成?

作者:

王钺

来源:

笔记侠(ID:Notesman)

《华为工作法》里曾写道:先做正确的事,再把事情做对,才算更聪明地工作。


所谓正确的事,对企业来说,意味着有一个正确的战略;所谓把事情做对,意味着要以正确的方法去执行。对任何企业来说,正确地执行对的战略,是无比重要的。


很多企业进行战略研讨时,让他们用不超过三句话写下他们理解的公司战略,结果大部分号称“公司有战略”的中高管写出来的东西五花八门,毫无共识可言。甚至有一些就是纯粹的“转型升级”、“再造一个×××”、“成为中国××行业领先者”这样空洞的口号。


出现这种乱象,原因大致有以下五种:


1.公司的确没有战略,中高层管理者根据自己的理解拼凑出来的东西。

2.公司有战略,但是除了目标,缺乏实质性内容,描述不清晰,逻辑有问题。

3.公司有清晰的战略描述,但是战略没有经过认真的讨论、澄清、争辩与达成共识,也没有组织过中高管人员对战略进行宣讲,甚至有些人甚至不认同公司的战略。

4.公司中高管人员没有接受过任何战略管理的培训与训练,把战略与经营目标、愿景、运营层面的工作安排等混为一谈。

5.公司的战略与大家实际的工作完全脱节,战略名存实亡。


企业不缺完美规划的战略,最缺的是真正落地的战略。


企业创始人或CEO的战略意图和思考必须通过战略解码的过程,高质量地转化与分解为具体的措施和行动。

因此,比执行战略更重要的,是可执行的战略解码。那么,如何有效实施战略解码?进行战略解码之前,先了解什么是战略解码。


什么是战略解码?


战略解码,是把企业战略决策者(通常是企业创始人或CEO)个人的战略思考进行密码的“破译”,群策群力,转化为管理团队和员工可以理解的、具有共识的关键举措与行动计划,它是对战略规划的无缝承接。


1、为什么战略解码如此重要?


在国际管理咨询公司合益集团的客户数据库中(如下图),近半数的企业在战略上处于“需要进一步澄清”的状态,如果企业不采取进一步澄清的举措,就会进入31.3%的“缺乏共识”的群体中,战略共识度的情况不乐观。

战略最难在执行,而战略执行困难的原因,在于企业高层在公司战略上往往缺乏澄清与共识。


1.战略澄清,带领企业走上高效战略管理


① 缺乏战略澄清的战略,管理只是一个口号

基于我过去20年的观察,不少企业的战略通常源于企业创始人或者CEO个人的思考,或者一两个关键领导的小范围讨论意见,然后再将这个战略说给战略管理部或经营管理部这样的职能部门相关人员听,最后形成一份战略描述,下发给企业的各个部门与层级要求遵照执行。


企业创始人或CEO越强势,这种情况就越有可能发生。


这样的战略管理缺乏战略澄清与达成共识、有效分解为具体行动与责任的“解码”过程,即使这个战略规划来自顶级战略咨询公司或战略制定者的高瞻远瞩,也无法变成一个有效的作战地图并进行过程管理,只会停留在漂亮的PPT中或者沦为墙上贴的口号。


② 企业走上高效战略的必然之路


战略的落地与执行,靠的是融入企业各种岗位和角色的人员的日常工作实践,而不能指望战略制定者卷起袖子亲力亲为。


举个例子,有一家3C电子商务代运营公司,其CEO于2010年前后在企业抓住市场机遇快速发展起来的过程中,敏锐地发现未来企业成功的关键是不断提升消费者的购物体验,因此提出了“提升客户档次,打造极致客户体验”的战略。


标语和口号在公司内各种场合比比皆是。但是,他在审视战略执行的过程中发现,各个部门仍然停留在创业初期的习惯性动作中。


比如,物流部门负责人仍然将“采购成本”作为第一判断标准来选择合作的快递公司,导致产品的物流屡屡遭到客户投诉,甚至在“双十一大促”等关键时刻出现爆仓与产品严重积压。


商务合作部门在寻找企业客户时,仍然以“快速找到客户形成销售”为原则,与大量服务付费意愿不高、目标消费者是中低端群体的小型企业签订合作协议,导致客户管理混乱、公司内部各种资源紧张,但每个项目效益并不高的局面。


背后的根本原因是商务部门负责人并不认同要在寻找更高端品牌企业方面付出更大努力。


高效战略的要求唯有同时具备了正确性和共识度的战略,才是高效的战略。企业想要走上高效战略之路,就必须不断地对战略进行澄清。


2.开好战略澄清研讨会,促成战略达成共识


进行战略澄清并达成共识不是一件容易的事,最有效的方式是召集企业中高管和核心人员开战略研讨会议,实现群策群力。


一个典型的以战略澄清和达成共识为目标的研讨会,要以2-3天为一次、开展1-3次才能保证有质量地形成成果。


① 研讨前准备

会前需要做大量的、细致的准备工作,主要是:

第一由相关部门准备市场、客户和竞争的研究与分析资料;

第二邀请外部顾问与专家,对公司高管进行访谈,理解会议需求、准备相关内容并确定会议议程;

第三完成关键人员就关键问题的沟通。每一家企业的战略澄清都需要安排足够的预热与互动。

企业创始人或CEO需要与全部关键人员(核心管理人员、技术专家、供应商代表、经销商代表、行业专家、同业高管等)进行沟通,以保证视角的全面性与对关键战略问题理解的深入程度。

面谈最为理想,视频会议是可选手段,最糟糕的是派出办事人员然后回来写报告。

在公司内部人员中,对于公司发展战略一贯有独特见解或者喜欢发表“刺头”言论的,需要事先沟通,理解其真实的想法与诉求,进行初步的说服并达成共识,从而降低会议现场过于冲突、无法深入与持续的风险。


② 研讨过程

战略澄清的首要内容是:战略是怎么来的?这需要战略管理人员事先整理战略规划的前期内容并将其清晰地呈现出来。


这样,在研讨的过程中,既有机会让更多人对这些信息拾遗补阙,更重要的是也可以让不同岗位的人员把控战略环境的全局。


在某些情况下,战略制定者还需要澄清公司的愿景与使命,提醒参与研讨人员公司的初心。


某些企业在面对未来战略的若干选项时,往往会有“因为短期机会的出现而背离公司长期的愿景与使命”的情况。


这时,企业战略制定者尤其是创始人需要再度澄清公司长期的愿景与使命,从而把大家拉回到正确的出发点和发展轨道上。需要重点澄清的是未来的阶段性目标。


比较复杂的情况是,企业在有新老业务组合时,必须分别讲清楚新老业务的发展目标,以及可能的协同要求。为了增强目标的清晰度,除了讲目标“是什么”,还需要讲目标“不是什么”。


从逻辑与沟通的技巧上看,既有“是什么”也有“不是什么”的做法,能够排除一些模棱两可、似是而非、外延过分扩大的情况,从而提升理解的一致性。


比如“市场占有率上升50%”,背后是“抓住行业机遇,在格局未定的窗口期抢占市场份额,从而进入第一梯队”,不是“常规的做大业务”,也不是“不顾利润底线的盲目倾销”。


这样的表述能让参会人员深刻领会到战略目标的真正内涵。


③ 研讨后要求


战略的澄清并不能奢望通过一次研讨会就达到效果,可能需要若干次研讨,并在会后进行一对一、多对多的多轮次、大范围的沟通。


2、如何进行战略解码?


1.关键步骤一:共同明确战略重点

战略解码的重要步骤,是共同明确实现阶段性目标的战略重点,这也是战略解码过程中最核心的部分之一。


① 区分战略重点和战略主题

有的公司会把战略重点称为“战略主题”。

我个人体会是:战略主题是用一两个关键词来整体表述战略的最大特征,而战略重点是战略主题的展开,是指具有决定性意义的举措,它关注于对企业全局性目标的实现而言作用最重大或者实力最薄弱的领域。


相对战略主题,战略重点更加具体化和行动化。


比如,战略主题是“低成本”,战略重点的描述则是“降低关键原材料采购成本”。


② 共同明确战略重点

只有明确了企业发展的战略重点,才能真正做到从思考到行动的转化,让企业战略有码可解、解之有效!

首先,与会人员用5~10分钟进行个人思考。


结合前端对于公司战略的输入(宏观环境、市场、竞争),对于公司3~5年内阶段性目标的达成,公司最应该做好的5个关键举措(战略重点)是什么?为什么必须将这些关键举措作为战略重点?该战略举措落地实施的挑战是什么?


其次,在小组内进行个人思考成果的分享与讨论。


找出有共识的5~6条战略重点描述,按照重要性排序,并找出支撑每条战略重点落地实施的3项关键子任务。

最后,各小组代表逐一发言,分享各自小组的成果。


在这个过程中,要鼓励及时的质疑、挑战与补充。在整个过程中,会议主持人尤其要注意引导与会者形成公开、开放和真实反馈的氛围,强调“和而不同”,要求大家在提出质疑和批评的同时,必须提出有建设性的意见。


战略重点的描述非常重要。为什么那么多企业的战略经历“口口相传”后变得五花八门?根本原因之一是战略描述出现了问题。


卡普兰在《战略地图:化无形资产为有形成果》一书中指出,“不能被描述的即无法被衡量,不能被衡量的即无法被管理”。


这就是关于战略重点描述在战略管理中重要作用的经验总结。


战略重点的核心内容在企业实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段上。


2.关键步骤二:规划战略实施路线图


完整的战略实施路线图,除了明确战略重点及子任务、以季度为单位的时间进度,还要有子任务实施的负责人或部门、配合人或部门、所需资源、关键里程碑成果等内容。


在战略重点的共创过程中,企业要特别警惕一种“雨露均沾”的心态和贪大求全的现象。


比如,财务部门的人希望战略重点中有“强化预算管理”、人力资源部门的人会希望战略重点中有“做好关键人才队伍的培训”等这样的描述,而且也貌似都有充足的理由:“谁能说这些不是企业战略实施的重要组成部分?”


但这还是忽略了战略是“实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段”这一基本内涵,混淆了公司级战略与部门策略的层次,以及全局性战略举措和局部工作重点。


没有出现在公司战略重点描述中的内容,并不意味着它不重要或者不会发生,而是极有可能在更低层次或者部门级的工作重点里体现,同样会被纳入预算、考核与激励的管理范畴,并不会被“打入冷宫”。


3.关键步骤三:明确“必赢之仗”行动分解与绩效责任


完成战略周期内的战略重点及子任务描述,并不意味着大功告成了,相反,战略解码才刚刚进入“深水区”。


再伟大的战略,如果没有落实到当前的关键战斗部署,以及把战斗的责任分解与落实到具体的队伍与人员身上,仍然会停留在PPT的状态。


我经常打一个比方:战略解码就像攀岩,目标是登顶,过程中按照什么路线上升,在哪个阶段踩哪块岩石适合,这就是战略重点的安排。


但是,如果不能在一开始就踩对了岩石,把最开始的几步踩踏实了,那么极有可能整个攀岩在中途困难加倍或宣告失败。


因此,我们需要把3~5年的战略焦距拉近到未来一年,用更聚焦的方式,明确这一年里更为关键的行动。这就需要我们制定出这一年的“必赢之仗”(must win battle)。


① 什么是“必赢之仗”?


什么是“必赢之仗”?“必赢之仗”是指公司在未来一年非打不可、聚焦能量、输不得的“战斗”。这些“战斗”具有以下特征:

1)需要由公司高管挂帅“率兵打仗”。

2)具体明确。

3)是有可能取胜之战。

4)对公司战略重点推进的成败有决定性影响。

5)影响波及整个公司范围。

6)需要在整个公司范围内调动资源才能达成。


一家高科技公司酷爱军事的董事长曾经用他个性化的语言形象地诠释了“必赢之仗”:


“这就是把我们面前要攻下的阵地上的碉堡找出来炸掉。要啃这些硬骨头,就必须组织敢死队,不管是让他们拿炸药包,还是用后坐力炮,甚至是空投炸弹,否则,后面连拼刺刀的机会都没有。整个战役的全局就此决定。”


通常,战略解码沿用“个体思考、小组小结、全体分享与对比、整体归纳”的流程。


不管企业的规模与业务复杂度如何,“必赢之仗”的数量通常在5-8个。


对处于某些关键时期的企业而言,越少的“必赢之仗”往往意味着公司关键人员经过了越审慎与严格的评估、取舍、思辨和聚焦。


企业在明确“必赢之仗”时,还需要明确每一场“必赢之仗”的挂帅人员。


挂帅人员的定位首先是具有强烈的冲锋意愿。其次是有超越本职工作的协调与指挥能力。最后挂帅人员后续必须签订“军令状”,具有对相关人员推动、提请问责与激励的权力。


企业在明确“必赢之仗”后,还需要将战略分解为具体行动并明确绩效责任。


② “必赢之仗”的行动计划分解


很多人会混淆目标分解与行动分解。


a.什么是目标分解?

在企业管理情境中,目标分解是司空见惯的管理动作,尤其是在预算管理与绩效管理这两个领域。


举个例子,某企业次年的销售收入目标设定为1亿元,那么各业务单元(区域公司、事业部、产品部门等)会在博弈之后形成各业务单元次年的销售收入目标。


这种典型的目标分解往往沦为“数字游戏”,因为在整个过程中并没有解决最关键的问题——“销售收入目标在公司层面是如何实现的”以及“在各业务单元又是如何实现的”。


“根据客户和市场调研确定公司整体目标再进行战略制定并对下分解”这一战略管理完全缺位,公司的目标管理甚至会出现“打了靶再去画圈”这样自欺欺人、自娱自乐的现象。


战略解码的“最后一公里”,就是基于“必赢之仗”的作战要求,把目标与实现目标的具体动作在基层进行细化的过程。


b.什么是行动分解?

在行动分解上,我们要避免“物理式分解”,追求“化学式分解”。


“物理式分解”是简单按照预算、既有结构切分,往往体现为流程化和数字化。


比如,对于“开发新产品”这一重要举措,在行动分解时,很多人会将其分解为“市场调研、撰写可行性报告、制订开发方案、立项、制订开发计划、总结验收、打样、小试、中试、上市”这样典型的常规流程,陷入“物理式分解”的误区。


真正重要的是,企业必须对现有新产品开发的做法进行分析评估,打破常规,根据客户和竞争的需要,抓住要害环节创新变革。


比如,同样是“开发新产品”,有人将其分解为“从标杆企业引入新型产品经理,塑造打造爆款的产品理念,重建产品开发流程,邀请目标客户代表参与到产品开发前端”等行动,这种分解方式让行动的内涵与实质产生了根本的“化学反应”,从而实现“化学式分解”。


因此,在进行行动分解时,企业需要先用一些案例来现场训练参会人员,调校大家对于高质量行动分解的认知与技能,并提供示例和模板工具,以保证行动分解的质量。


在战略解码会议实践中,考虑到时间与参会人员的限制,公司的“必赢之仗”通常只需要分解到一级行动,也就是将公司级的行动分解到各业务单元、职能部门层面。


在行动分解实战中常见的注意事项和处理方式:


第一,一级行动分解不必过细过多。


整个战略解码强调“抓住本质与要害”,因此每一场“必赢之仗”通常分解出来的一级行动不会超过8项。


第二,完成时间的适当表达。


某些可以一次性完成的一级行动应该用一个时点来明确,比如“完成年度经销商会议”的完成时间表述为“3月1日之前”。


第三,衡量标准。


彼得·德鲁克说过:“不可被衡量即不可被管理。”战略从宏大到可以被执行的精细程度,靠的是层层分解为可以被分析、衡量、评估和修正的具体动作与战果要求。


要特别指出的是,战略解码的行动分解衡量标准并不简单等同于绩效考核指标,而是要反映真正的战果,把战略落实到一个个具体的战斗胜利上。


第四,责任人必须要明确。


与对挂帅人员的要求不同,“必赢之仗”的行动分解里可以涉及多个责任人。但是为了明确责任,在每一个行动分解中应该明确主要责任人和协作人员,从而强化战斗小组的责任意识和氛围。


另外,不建议使用“某某部门负责人”来取代人名。


③ “必赢之仗”的责任到人


所有的战斗都是靠人来进行的,而战斗中要保证战士具有“不破楼兰终不还”的状态,就必须明确责任。

因此,在战略解码的最后,需要挂帅人、相关行动责任人以签署“军令状”的形式明确自己在“必赢之仗”中承担的责任。


有些企业会把战略解码的“军令状”称为个人绩效承诺书(personal performance contract,PPC),并安排一个非常具有仪式感的签署过程,希望让相关责任人有“上了战场,敢于承诺,勇于兑现”的荣誉感和使命感,这也是一个值得采用的方法。


3、小结

正如《华为工作法》里写的,先做正确的事,再把事情做对,才算更聪明地工作。


战略解码过程中强调的战略澄清、研讨共创,是为了让企业关键人员参与到战略讨论中,形成战略共识,凝聚团队的能量,形成“上下同欲”的局面。


战略解码的另一个重要价值是打通了企业战略、预算、绩效三个管理系统,避免出现三个系统互相脱节的“三张皮”现象。


最终,判断行动计划是否合理的标准是,能否带来关键战争的“必赢”;判断“必赢之仗”是否合理的标准是,能否为3~5年战略周期内企业的战略重点奠定现实基础;判断“战略重点”是否合理的标准是,能否在3~5年内让企业实现既定的发展目标,进入无限增长的下一个阶段。