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处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

作者:

[美]赖利(Reilly,E.T.)

来源:

同心动力管理V视角(ID: topduty)

处理好这2种因素,实现员工的自我激励!



1

管理的流程


管理和提升直接下属绩效的过程,能够帮助管理者履行首要的职责,即通过他人完成任务。


任何绩效管理制度都是由你和下属取得成功所必备的关键技能支撑的。所以,不管你的组织建立在什么样的管理制度之上,本文所描述的技能和工具都有助于你贯彻这个管理制度。你只需要简单地把你在此学到的内容和你在组织中运用的制度结合到一起。


首先,让我们先厘清绩效管理的范围。


绩效管理是:


•一个和直接下属一起合作以帮助他们(以及你自己)取得成功的持续的过程。


•为了组织和个人的利益进行的持续沟通


绩效管理不是:


•每年一次的评估。


•惩罚或恐吓你的下属的机会。


你需要一个计划来保证既实现了“是”范围内的内容,又避免了“不是”的陷阱。如果你忽略了绩效管理这一优先事项,就有落入陷阱的风险。大部分公司都在某个日期或财政年度一开始的时候或者即将开始的时候就设定预期或目标,有一些目标是上层直接制定的,而有些则是取自个体贡献者层面。不管你的公司用何种方式设定目标,重要的是,你的下属同意这些他们将要为之努力的目标。


在很多公司里,审核周期也是根据政策设定的。有些公司只要求年度审核,有些可能要求每年有两次、三次、四次审核。无论你的公司要求多少次审核,你可能会进行比既定次数更多的绩效讨论。绩效管理领域的专家建议,至少每个季度进行一次审核,这样如果个人之前偏离了轨道,他们就有机会重新回到正轨。


制订绩效管理计划时常见的最大难题是就是第一步,即制定目标或预期;其次的挑战就是绩效考核会议。管理者常常畏惧执行绩效管理计划,他们有一堆缺乏新意的借口,一开始总说“我没有时间”,然后变成“这只是行政命令”或“这并不是我的工作职责”。


如果你能记住:你和下属正是赋予整个绩效管理流程能量和意义的团队,你就能够应对拖延行为和抵抗情绪,推动整个进程。


很多管理者认为,他们在制订绩效管理计划时,必须承担所有的工作。但如果管理者和下属一起分担职责,制订计划会变得更容易。既然涉及他人的绩效,管理者就不能认为这是自己一个人的事。毕竟受到影响的是他人的工作,而他人也应能够分享这份工作的成功。


制定目标时要提供一个清晰的框架,这样在陈述计划内容的时候,你的下属和你就是一致的。好的目标都遵循着SMART原则:


•具体的(specific);


•可衡量的(measurable);


•可实现的(attainable);


•相关的(relevant);


•可跟踪的和有时限的(trackable and time-bound)。


一旦写下并通过了这些目标,对结果的追踪就变成持续的过程。通过审核这个过程是否实现了目标,可以让下属有机会要求支持,让经理明白要做些什么来帮助个人实现所需的结果。


下面是一些好的目标样例:


•“到年底让项目管理软件的销售额增加10%。”


•“今年第三季度对五个部门进行新费用报销流程的培训。”


•“减少数据输入错误,相比以往的季度结果,今年每个季度降低3%。”


•“年底时完成为期六天的安全培训。”


制定目标是持续的绩效管理流程的开始。这个流程包括不断的谈话和会议,至少是每个季度一次,讨论预期目标的进展,确定要成功实现既定目标需要哪些层面的支持。完成了最终评估,整个过程就结束了。追踪下属所做事情的方法,就要保持记录。




2


激励的基本原则


真正有效的激励方法就是自我激励。你不能强迫一个人被动地被激励。你能够提供的是一个让个人感到真正获得激励的环境。


赫茨伯格的模型


《工作的动机》(The Motivation to Work)的作者、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)建立了一个工作场所激励理论。赫茨伯格的激励—保健理论包含两类因素:与预防不满意相关的因素(保健因素)和与引起满意相关的因素(激励因素)。


保健或维护因素:


• 薪酬;

• 地位;

• 安全;

• 工作环境;

• 额外福利;

• 政策和行政管理的实践。


赫茨伯格认为,在一个工作环境中,这些维护因素与工作环境相关,如果用适当的方式将它们呈现给个人,会减少个人对工作的不满。虽然这些因素能够产生短期的工作满意度,能够帮助维护组织,但它们并不能激励工作人员。


例如,允许穿便装可能会从基本上满足员工,但是过了一段时间后,他们就认为这是理所当然的。维护因素不能产生强烈的长期满意度或动力。在另一方面,要求标准的商务着装可能会引起员工的不满,最终削弱动力。


赫茨伯格建议使用一个包含两个阶段的过程来管理员工的满意度和动力。


◑ 阶段一:处理维护因素


首先,管理者应该处理维护因素来满足基本的需求,这样员工才不会滋长不满情绪。管理者必须确保员工得到了合理的薪酬,工作环境安全、干净,员工有机会进行社交互动,管理者对待员工都是公平的、人道的。


这些维护因素已经随着工作场所的改变而变化。过去,有一份有趣的工作,又有足够的报酬和合理的工作环境,员工就已经心满意足了。但是,由于工作场所已经扩大,不同年代的员工以及生活经历和期望各不相同的文化都在同一场所里,引起不满的工作要素已经改变。现在,需要考虑额外福利(如假期、工作地点、工作安排和时长)等维护因素,这样员工才不会产生不满。


有时候,你是无法管理和控制这些因素的。很多时候,这些因素是由当前的工作小组之外的各方协商的。尽管如此,你发现下属有不满情绪时,还是应该采取行动。忽视这些不满情绪会阻碍激励的进展或绩效的提升。耸耸你的肩膀,慨叹“没有任何办法”也是一样的。


尽最大能力解决不满,并在可能的情况下采取下面的步骤:


• 承认状况。在一些例子中,注意状况、承认状况并讨论状况可以满足下属。你把问题放到桌面上并愿意听取个人的顾虑就足以将不满降至最低,有时候甚至可以消除不满。


• 沟通。很多时候,员工并没有意识到为什么要改变一项政策或者为什么要缩小办公空间。解答问题并给出解释,向他们解释为什么会发生这样的状况并和员工讨论,这样会得到员工的理解,并常常能够缓解不满。


• 处理状况。和下属见面并一起制定出解决方案是重要的行动。除了要承认状况,你可能还要讨论一个方案来解决问题(如果可行),以将不满降至最低或消除不满。


• 采取行动。有时候,采取行动和取得成功是满足下属的唯一办法。如果采取行动不现实,就针对实际情况进行交流。



由于赫茨伯格相信维护因素并不是激励因子,他主要关注管理者能够做什么来应对关乎自尊和自信的个人需求。


激励因素


• 成果——工作必须为个人提供获得成就感的机会。工作必须有始有终,并产生一定的结果。


• 职责——为了能够感知成果,个人必须感到自己对工作负责。


• 意义——对个人来说,工作必须是有意义的,这样才能促进动力的增长,或者至少具备有意义的工作环境。


• 成长和进步的机会——必须存在这些条件来激励个人。


佩里·埃尔斯沃思管理着位于华盛顿市中心、只有两个人的全国农业雇主委员会。由于组织不打算扩大办公室,他的行政助理也就不可能获得提拔,她也不想要被晋升。自从受雇以来,她承诺尽最大努力为组织工作三年,而当时她在业余时间会去学校上研究生课程。佩里在私下、在董事会上都表扬她的写作成果,不干涉她的工作,告诉她自己为改善农民生活进行游说所取得的重大胜利,尊重她的办公空间而不是需要什么的时候直接闯入她的办公室,允许她自己制定日程,让她能够在下午和晚上去上课,这些都激励了她。


当她在四年后获得了硕士学位离开这个委员会时,她在辞职信里说她很遗憾要离开佩里、格伯·巴比和乔利·格林·贾尼德——他们是她在农业领域最喜欢的三个人。虽然她的研究领域是戏剧,但她从来不讨厌自己的工作或厌恶要去工作。


◑ 阶段二:处理激励因素


你的员工需要体验到促使他们获得成功的内部激励因素。这些自然的激励因素是内在的、主观的,因此真正激励每个人的因素可能都不一样。这些激励因素与工作结果或者与工作环境有关的任务相关联。


  • 应对工作场所不满


再仔细看看前面列出来的激励因素,你会发现有一些具体问题可能影响你的下属的动力水平。在下面的表格中,左边的清单将帮助你评估下属的工作中缺失了什么。右边的行动指南给出了从根本上缓解或解决不满问题的方法。


处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

处理好这2种因素,实现员工的自我激励!

  • 发现员工的激励因素


把这些问题作为指导,观察你的下属来判断他们的需求是否得到满足,然后向他们提一些问题。要直截了当地提问,这样他们才可能告诉你哪些起了作用,哪些没起作用。要记住,用支持性的方式提问,表示你关心对方,并愿意使用通过正面途径了解到的信息。


一旦你确定了激励因素,如前面的表里建议的因素,就采取行动来处理它们。如果需要,就和他人合作来确定需要做出哪些改变来加强激励。为特定的情境提供环境、指导和支持,动力自然会产生。激励是一个关键的绩效管理概念,通过创造一个激励性的环境,你能帮助员工改善他们的表现。


为你的下属提供合适的环境。有了适当的指导和支持,团队中的个人会更积极。你的指导能力和授权能力能让你的员工增长能力、增强他们为组织进行的工作的承诺。所有这些因素都极大地影响着他们的动机。