JPS工作法包括一个宗旨、两个核心：一个宗旨是帮助企业求胜于未知，两个核心是向外洞察变化和向内高效协同。

既然JPS工作法这么好，那么中国企业应该怎样进行借鉴，开好JPS联合工作会呢？结合JPS在国内外企业中的实践，笔者认为有五个关键。

订立规矩是前提

无规矩不成方圆。过去的常规做法是造成组织机制僵化的原因，要使僵化的组织机制重新焕发生机，就要改变过去一贯的做法。

互相信任是基础

JPS工作法基本原则的第一条就强调要“团队参与”，而互相信任是一切团队存在的基础。一个不能相互信任的“团队”实际上就不是一个真正的团队，而是简单结合在一起的一群个体，其表现常常令人失望：他们一般不合作、不分享信息，在权利和责任上常常发生争斗。

如果不能信任对方，团队就会惧怕冲突，开会的时候无法产生积极的争论，缺乏思想上的交锋，大家搞虚假的一团和气，常常只能达成表面的共识。这些共识都不是他们真心认可的，导致在实际执行时缺乏投入，缺乏投入就很容易出问题，出了问题就开始逃避责任，更无法对身边的“队友”负责。这是在企业中经常看到的现象。

与之相反的是，互相信任为团队成员提供了一种安全感。当团队成员彼此感到安全时，他们会觉得很舒服，会相互坦诚，愿意承担适当的风险，并愿意暴露自己的弱点。有了信任作基础，当大家讨论一个问题时，无论多激烈，成员之间都知道是对事不对人；当协同工作时，成员之间都知道对方负责的那部分工作的时间和质量可以得到保证。

信息共享很重要

各部门、每个人获取信息的渠道不同，掌握信息的多寡也不同，对信息理解的专业程度也不一致。因此，为了实现团队的共同目标，在参会的成员之间进行信息共享，可以消除因信息不对称产生的误会和误解，既有利于团队增进相互理解并达成共识，又有利于团队做出正确的决策。

结构性不确定性来自于企业外部，洞察外部环境的变化对于企业变革至关重要。因此，JPS联合工作会要求整个团队必须着眼于外部，时刻关注、实时跟进外部环境的变化，从而全面掌握政治、经济、技术等宏观环境方面和产业、市场等微观环境方面的信息。

领导要以身作则

对于中国企业来说，领导的改变是组织变革的关键，但最难的事情恰恰也是领导的改变。他们通常有着无上的权威、成功的经验和充分的自信，总是想要去改变下属，期待下属能按自己的设想去改变。而真正能认识到自身不足、主动改变并切实发生改变的领导并不多见。

JPS联合工作会恰恰就需要领导首先做出改变。

在很多中国企业中，常规的开会方式就像老师布置作业一样，领导在上面说，下属在下面低头做笔记，很少有信息的交流和意见的交换。有些领导的脾气不太好，当出现多次强调而未能解决的问题时，免不了对当事者提出严厉的批评。因此，许多中层管理者在汇报工作时，都是报喜不报忧，能瞒多久就瞒多久。这样的会议方式跟JPS的坦诚透明、不批评指责的原则相违背。

现场决策是关键

在组织机制僵化的中国企业中，议而不决、决而不行是传统会议中常见的现象。

议而不决通常是因为关键决策者不在现场、关键信息缺失，或者是因为现场意见不一，各执己见，或者事情过于重要，需反复研究再做定夺。

决而不行通常是因为决策质量低，不切合实际，或者执行者没有理解工作本身，或者指令者和执行者之间没有达成共识。

很多时候，议而不决、决而不行已经成了中国公司的习惯和文化。

JPS工作法能很好地解决以上问题。决策者都在现场，信息可以当场求证，每项工作重要性、难点、关键节点都一目了然。现场良好的共识氛围，能够保证每一个决策的质量。

每当出现一个问题大多数人想要会后再议时，主持人都要强调JPS工作法的原则，现场决策，立即执行，并鼓励在执行过程中进行完善和调整。