2018年是中电建建筑集团有限公司(以下简称电建建筑)企业文化践行第四年。四年时间里，电建建筑形成了符合自己实际发展的企业文化管理模式和方法。

如今，电建建筑已然发生翻天覆地的变化，团队有着极强的集体荣誉感，公司员工真正具有一种使命感， 整个企业充满了正能量，这个传统的建筑企业彰显出新的生机与活力。

作者：黄超   刘庆
来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）
已发表于国家一级期刊《建筑》

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回顾往昔，关键选择，坚定前行

      
2014年，电建建筑展现的是另一番景象。公司新的领导班子已上任近一年时间， 基本摸清企业家底，目标远大(力争3~ 4年时间营收翻番、跨入百亿企业行列)，但是基础薄弱，困难重重。
      
至今，电建建筑很多职工都还记得董事长常满祥的一段话：“企业最重要的就是文化、制度和人。整个企业要养成按制度办事的习惯，这要靠文化。人，也要有一个好的文化、一个融洽的团队，再加上效益好、待遇高，能人才愿意来、留得住。”

基于有这样深刻的认识，公司领导班子达成初步一致， 决定将重塑电建建筑公司企业文化作为首要任务，找到公司的灵魂，找到这家公司的根，从而通过更好的文化管理，打造良性的、充满正能量的组织氛围，使整个电建建筑人更好地追寻未来。

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初具共识，凝聚核心，立发展之魂

      
2015年，在公司内部全员范围内开展企业文化大讨论，摸清领导班子、广大干部职工的所思所想；公司展开了多场青年员工的企业文化群体共识座谈会，启发了员工对企业的优秀文化基因、关键驱动要素以及现状管理问题进行思考，让全体员工参与到了企业文化建设中来，在公司上下发起了文化变革的信号。此外，为了全方位地了解公司所处状态，从多个视角更客观地认知企业，公司邀请了上级单位领导、部分战略合作方、分包方、客户和供应商等进行深度沟通交流，为公司的文化变革收集诸多的宝贵意见。
      
公司深度挖掘问题及其背后的问题，形成共识，并明确“市场意识、客户服务、绩效意识、人才为本、执行力”的文化导向，确立了文化引领企业变革的总体基调和思路。公司通过对文化核心内容的整合与提升、研讨与共识，用自己的“语言”说出自己的文化，最终形成独具特色的企业文化体系——《筑梦之路》
      
《筑梦之路》既是电建建筑多年来生存和发展的经验总结，也是直面现实问题的解决之道，更是电建建筑未来可持续发展的方向指引。它是电建建筑人取得广泛共识后形成的企业宪章，是每位电建建筑人的行为准绳和指路明灯。

（会议革命与文化变革案例获拉姆·查兰实践奖）

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宣贯深植，领导示范，互动学习

      
2016年，公司在总部、分公司层面组织开展了多场次、多形式的企业文化落地深植活动，覆盖全部的中高层管理者，让电建建筑人融入到文化氛围中来，在不知不觉中改变着整个电建建筑的文化氛围。
      
领导讲话、文章必须与企业文化保持一致。自从'筑梦之路”企业文化体系确立以来，公司领导的“我的一堂企业文化课”活动持续进行，在公司各种工作会、表彰会、大型培训中穿插进行。通过分享文化感悟，促进企业文化在公司持续传播。公司每一位领导都结合实际工作和自身角度分享了对“筑梦之路”的理解、对价值观的解读以及身边的企业文化故事，能更好地在员工中形成共鸣。

电建建筑内部企业文化研习会现场

      
“变”从领导者的身体力行开始。领导们认识到：我们现在要做的就是“同思、共识、共筑”，深入思考标杆企业的经验和我们的自身特质，从公司的使命和愿景出发，共识出企业目前需要做的最重要最紧迫的事项，并订立行动计划。至今一直在坚持推进的年度企业文化高层退思会、“以人为镜”价值观互评活动等，以他人视角认识自己，并对照四条核心价值观找出自己的不足，管理者填写并分享《价值观践行承诺》，为自我转变和革命打下了很好的基础。

价值观评价不是一件容易的事，本身全情的参与和认真的互动就是一种转变， 真正让每一位参与者“红红脸、出出汗、照镜子、正衣冠”成为常态，让管理者在未来的文化变革中更加开放和更加坦陈地沟通和交流。

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全员参与，共同践行，纵深传播

      
企业文化从来不仅仅是高层管理者的事，更多的是需要广大员工的参与，真正让全员参与到企业文化深植的过程中来，形成浓厚的企业所提倡的价值氛围，达成全员在战略上和行动上的共识，促进企业高效、快速运转。
      
2017年，公司在电建建筑各分公司、项目部组织多场文化深植路演，深度覆盖项目的核心成员和骨干员工，加深中基层管理者和员工对“筑梦之路”的认知，营造出符合电建建筑倡导的价值氛围，将企业文化在分公司、项目部基层更好地深植和践行。为了让参加者能够主动、积极地参与进来，企业文化深植路演活动以游戏互动方式让全员理解企业价值观，增加高层、基层的互动感。

此外，在文化共识基础上的管理技能提升环节同样取得良好效果：让中基层管理者或即将走向管理岗位的员工对“ 领导”角色有更加深刻的认知；通过价值观管理自评系统对骨干员工管理技能进行测评，认清自己在管理岗位所需的管理技能；最后再发动参与职工进行头脑风暴，为自己制定管理技能提升计划，互相学习、借鉴、监督，共同提高自身能力和技能。

员工代表到中国建筑八局某项目参观、交流

“请进来”和“走出去”同时进行，开拓员工视野，关注外部环境变化和挑战。

公司将外部资源请到电建建筑，从企业经营管理提升、当前建筑业发展形势及其对策建议、标杆企业文化管理经验等不同角度打开电建建筑职工视野与思路；通过与优秀企业项目经理的沟通交流、行业专家对当前形势的讲授，让职工全面了解当前建筑业所面临的问题与挑战，避免在未来发展的过程中多走一些弯路。在分公司、项目班子和骨干员工一次次地走向优秀公司的项目现场，更直观地感受到同行在项目上的管理、工艺、技术等，每次参观都做深度交流，让员工视野更加开阔、更加深刻地理解“向外看”的内涵。

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植入管理，优化机制，固化模式

“同一个故事”与电建建筑在项目管理中、平时工作中遇到的种种问题非常相似，每一个角色都能在日常工作中找到原型。参会者通过故事案例的学习，总结并分享现实工作中应该与不应该的地方，更加深化了对价值观的体会和理解。

“ 狼峡谷事件”案例的复盘研讨，通过角色带入，让不同岗位的员工深刻认识到“如果不这么做”的问题严重性，应该如何去做，前提是什么，从而发现当前管理中遇到的各类问题和应该的解决方式，便于未来更好地进行项目管理、安全管理，提高全体员工执行力。

电建建筑董事长常满祥（左）与
美国管理咨询大师拉姆·查兰（右）合影

常满祥董事长在文化人制上说到：“制度流程建设的时候愉懒，以后执行的操作性就没有了；制度流程的内核是不是和筑梦之路的要求一致? 制度流程不能基于部门边界来做，制度流程的目的是打破部门边界和岗位边界，将他们串起来去共同创造价值；傻瓜化、友好是制度流程管理的基本要求。”

“筑梦之路”确立了电建建筑的核心经营管理思想和理念，对个人及组织行为提出了更高和更具体的要求。文化深植在不断改变员工行为的同时也改变着企业的组织行为，真正将企业的机制、制度流程所体现的理念与文化保持高度的一致性。

在2017至2018年，相关部门全面梳理每条制度，确保制度与文化相匹配。发现不符合或者矛盾的情况，进行修订或者重新设计，对无效制度进行删除，根据核心理念进行制度的设计与创新。在文化入制的过程中，公司进一步强化 “要做能用的制度流程，要具有可操作性”的理念，确保文化和制度流程以及制度流程背后的机制之间的一致性，为公司的“按制度办事”、也为制度流程固化文化核心理念奠定了坚实的基础。

文化转型是缓慢而艰难的，过程是痛苦的，但结果是值得的。自2015年以来，公司年均复合增长率保持在30%以上，人均产值超过500万元，处于中国电建系统和行业领先水平；2017年中标金额创历史新高，较2016年增长153.62%。公司经营正在由传统的施工总承包单一化模式逐步向工程项目总承包多样化模式转变；投资业务持续快速发展，有效地拉动施工总承包业务；内部管理逐步理顺，各项工作稳步推进，确保了企业的高速度、高质量增长。

四年的文化管理取得了令人鼓舞的成果。电建建筑人真正感觉到公司正朝着正确的方向前进，不同部门之间的合作变得多了起来。“筑梦之路”深植过程中的很多故事、案例在全体员工中口口相传。文化理念在组织行为及员工个体行为中得以体现。

最为重要的是，公司有一种真正的使命感， 整个企业充满了正能量、生机和活力，彰显出一个传统建筑企业的“年轻'活力。