观点文章

View

2022. 12
观点文章
创新成果
我们的洞见
2023. 11
2023. 10
2023. 09
2023. 08
2023.07
2023.06
2023. 05
2023. 04
2023. 03
2023. 02
2023. 01
2022. 12
2022. 11
2022. 10
2022. 09
2022. 08
2022. 07
2022. 06
2022. 05
2022. 04
2022. 03
2022. 02
2022 . 01
2021 . 12
2021 . 11
2021 . 10
2021 . 09
2021 . 08
2021 . 07
2021. 06
2021. 05
2021. 04
2021. 03
2021. 02
2021. 01
2020. 12
2020. 11
2020. 10
2020. 09
2020. 08
2020. 07
2020. 04
2020. 03
2020. 02
2019. 12
2019. 11
2019. 09
2019. 08
2019. 06
2019. 05
2019. 04
2019. 03
2019. 02
2019. 01
2018. 11
2018. 10
2018. 09
2018. 08
2018. 07
2018. 06
2018. 05
2018. 04
2018. 03
2018. 02
2018. 01
2017. 09
2017. 08
2017. 07
2017. 06
2017. 05
2017. 04
2017. 03
2017. 01
2016. 12
2016. 10
2016. 09
2016. 08
2016. 07
2016. 05
2016. 01
2015. 07
2015. 05
2015. 01
2014. 12
2014. 11
2014. 09
暂无数据

如何通过变革将组织凝聚在一起?

作者:

Lindsey Caplan

来源:

同心动力

学习那些在引发兴趣、接收教育和从事商业过程中的经验总结,以长期提高士气、参与度和员工保留率。


作者:Lindsey Caplan

译者:李睿璇

来源:同心动力企业文化与管理(ID:topduty)


我们在改变员工上花了大量的时间和金钱,包括希望员工服从、获悉通知、引发兴趣,让员工全情投入等。通常我们用来沟通和激发这种改变的工具是”聚集”。我们花费数百万美元用在网络虚拟和面对面的集会场所、全体人员、厂外区域、领导力课堂、会议和新招聘情况介绍会上。然而,很少有集会能够产生我们所渴望的长期效果,并且我们所追求的让员工发生改变也并没有收到良好效果。


Julia是一家全球医疗保健公司的首席执行官,她注意到组织中存在一个令人担忧的状况。员工不愿意直言不讳或者提供建设性的反馈。她担心员工由于缺乏说出担忧或帮助他人改善的能力,会对创新和学习造成影响。因此,Julia打电话给一位领先的反馈专家,并邀请他在她公司的月度全员大会上演讲。她设想:如果每个人都在相同的时间听到相同的信息,那么他们就会据此开始采取相应行动。


当月晚些时候,这位专家在全员视频会议上看到了数百张微笑着的面孔,并收到了热烈的掌声欢迎。之后的45分钟时间里,他分享了自己的故事和幻灯片,并随后参与了长时间的问答环节。Julia对这次活动所可能带来的影响充满了希望,感到非常兴奋。


在接下来的几天里,员工们通过内部消息系统和会议的方式谈论那次集会,每张桌子都摆放着专家的书,显得格外醒目,甚至于由于需求量大公司还下了额外的图书订单。


Julia很高兴。但还不到两个月,Julia就改变了态度。似乎没有人愿意再多提及这个话题或引用专家的模型了。专家的书仍然装饰着每张书桌,但它们就像化石一样摆在那里,看上去很棒但是没有人再愿意碰它。她私下里与她的管理团队分享了她的这种失望。她想知道为什么她发现的问题仍然存在?“我们的员工看上去都很喜欢这次活动,但他们却没有做出改变——到底缺了什么?”


员工这种冷漠的反应对她个人的触动更大。为什么她的想法没有站稳脚跟,也没有被她自己的公司采纳?她的故事并不是独一无二的。为了使改变更容易发生或者激发在别人身上发生改变,我们通常会依靠“集会”——这种看似最有效的手段去即刻触达到大量的人。


我把“集会”定义为将人们聚集在一起同步信息。它们不仅是最有力的沟通形式,也是建立联系的最强大手段。但是,当我们聚集在一个房间里时,无论是网络虚拟的还是面对面的,我们并没有总是充分利用到这一点。


我们把人们拉在一起却只是让我们的努力归于平淡。我们投资了钱,然后想知道为什么变化没有坚持下去。随后,这些集会很少能够超越短期影响去创造真正的变化或共识。


怎样才能使像这样的集会从简单地勾选框到真正的发生转变?


为了评估我们努力变革成功与否,我们可以从我们如何聚集开始。我创建了“聚集效果模型”,用来定义、诊断和调整我们的聚会,以达到我们想要的效果。


当我们都要去参加并成为一份子的集会时,人们往往会落在同一个频谱范围上。这个频谱范围囊括了从推到拉(控制),从一个适合所有人的尺寸到个性化(独特性)。例如,从向所有员工推行新的人才评估模型(推)到全体员工(一刀切),这与帮助领导者为团队成员建立职业路径(个性化)的互动研讨会(拉动)是不同的。


我们需要搞清楚我们从试图影响的人群那里得到些什么?我们可以在同一集会上做出截然不同的选择,并随之产生截然不同的效果。你可以通过两种方式应用这个模型:


首先,设计一个集会;


其次,评估学员如何看待它。


这两种不同的沟通方式决定了人们的所有权地位和共识水平。通常那些看起来是“拉”和“个性化”的往往是引领变革的人,他们用“推”和“一刀切”的方式对待其他人。因此,许多组织为变革所付出努力,和Julia公司一样,经常感觉好像在对我们做了一些事情,而不是和我们一起做。这就是他们失败的原因。


拉动和个性化的集会是能够带来成倍增长效应的。他们不仅仅只是在一瞬间吸引人们参与,而且经常甚至会给人们带来更深远的影响。他们这样做的方法是减少对于他们分享内容的关注,而更多地关注他们所创造的条件。


以下这五个条件不是坚持要让人们去遵从,而是要营造一种人们想参与其中的氛围:


1、看到并识别你的听众


如同在黑暗剧院的舞台上,Julia的集会似乎太过机械,完全脱离了她所强调的那些需求本身。消除这种距离需要将Julia的利益点与其他投资人联系起来。


除非我们了解他人的需求和动机,并能用他们自己的话来描述它们,否则集会将停滞不前。有兴趣和全身参与之间的区别就在于情感投入。这相当于一个燃烧的平台。随着这种情感的产生,集会的初衷就会被不断唤醒并被长期铭记,而且这种能力也会随之增强。


2、只为他们做


“那么,我们本可以通过发送电子邮件来做吗?”


使变革的努力能够取得成功的部分原因在于即使有人做了数百次同样的演讲,也感觉这就像是专门为我们做的一样的。当我们寻求外包一场集会时,我们通常会寻求那些能够根据我们的组织或文化的现状进行定制的方式,并在结尾采用问答的形式。


人们希望他们的经历在时间和地点都是独一无二的,他们能够在集会的成功中扮演特殊和必要的角色。我们通过倾听在房间里的人来做到这一点,就像一个好的喜剧演员一样,能够根据观众反应适时互动。个性化的集会能够通过分享经验和共同语言创造团队内部的紧密连接。


3、给予听众所有权


典型的集会将听众置于观众席,被动地倾听那些在没有他们输入的情况下预先确定的内容。人们对他们所协助创造的东西拥有所有权。这种参与能够引发共识。


在集会上留出一部分邀请人们去消化他们听到的内容,并用自己的话分享给大家。这可以通过一个简单的问题或提示来完成,特别是在内容较重的部分之后。这一小变化将控制权交给了员工,并将他们从被动的消费者转移为积极的共创者。


4、连接到一个通用的概念


能够让房间里每个人都点头的普遍真理是什么?


虽然一个人可以假设我们聚集在一起听他们讲,但集会大师们并不是从他们的经历开始讲述的。他们从我们的经验开始,所以观众可以在讲述的内容中看到自己。在这里,你将会听到“你”或“我们”这个词,并凭借苏格拉底的方法象征性地接触到观众。


5、允许代理和选择


Julia的集会是强制性的。但即使在这种强制性的场合中,我们依然可以通过为员工提供代理权和选择权的方式,像对待成年人那样对待员工,以此提高他们的地位。典型的集会强调了领导层和员工之间的权力和地位差异。


Julia本可以先和自己的领导团队讨论并达成共识,而不是要求员工去按照新的行为标准做事情。通过向她的员工表达她的公司是多么需要员工的帮助,员工本该能够在此过程中感受到自身的重要性,从而通过抬高他们的地位激发他们的参与。


当我们参加一个要求改变我们自己的集会时,很少只是因为注重内容,而是注重如何将我们与它联系起来。


一个领导的角色不是简单的去创造变革的内容,而是要为寻求坚持很延伸这种改变创造条件。我们所做的选择组合可以凝结成改变的动力,吸引员工参与进来,激发员工为自己做出改变的愿望。


对于成功的衡量不必局限于当即的反应,而是员工能够持续承诺参与到你所寻求的变革中来。如果我们聚集的很好,那么这也只是一个变革的开始。