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你的公司绩效考核搞的是不是也一地鸡毛?

作者:

咨询总监--熊伟

来源:

同心动力管理V视角(ID: topduty)

绩效考核难落地的原因往往不是绩效方案本身。

案例:A企业找咨询公司做了几套绩效考核方案,都推行不下去,最后不了了之。员工抵触,管理者敷衍,人力资源部焦头烂额。A企业是传统的国有生产型企业,官本位、大锅饭、人际关系导向在组织里已经根深蒂固几十年。

近年,企业业务越来越市场化,远离市场就要被淘汰。公司领导人下定决心找专家做了一套又一套绩效考核的方案,想要用考核的压力让大家往前冲,但公司上下一致发现,再好的绩效考核方案也无法在公司生根发芽。

前年,A公司的企业文化建设却无意中解决了绩效考核的难题,管理者发现原来那几套方案都能用,只是少了一个前提。

绩效考核最常见的问题,有如下几种:

1、走过场。现代企业没有绩效考核实在说不过去,那就花钱做考核方案吧,找咨询公司几万元就能买一套,都不需要怎么调研。为了考核而考核,主管们总是做老好人、搞平衡,保证一年下来大家都差不多,部门和谐最重要。

2、不堪其扰。也有把绩效考核当真的企业,各种指标严谨、量化明确、表格复杂,想走过场是不可能了,但管理者和员工在工作繁忙的同时,还要付出极大的努力才能应付了考核本身,不堪其扰。

3、不服气。考核完成了,收入拉开了,但也带来了一系列问题。多数人感觉不公平或没有意义,越考核情绪越大,严重影响员工士气和组织氛围。

绩效考核的专家很多,对绩效考核难落地给出的原因也很多:

1、战略不明确,共享不够 

战略是好东西,也是学管理的人用来忽悠的利器。做企业的不容易,多数的企业能维持正常运转就让企业家们殚精竭虑了,管理专家一来就说拿着战略说事,不服都不行。殊不知多数的企业,战略明确了,严格执行了,会死的更快。

再有就是专家到你们的企业里做完调研,然后告诉你们绩效指标的制定前提是企业战略目标的明确,战略要充分与员工共享,或者企业战略目标需要量化到具体的指标层面,你一定要拿着棒子把他们打出去。

2、绩效反馈与辅导没有跟上 

绩效管理的目的之一是促成沟通,及时的绩效反馈与辅导是整个绩效管理最重要的环节。员工与管理者在绩效沟通中才能真正理解绩效的作用,员工才能找到改进绩效的方法,才能以较积极的态度面对绩效管理,并在绩效的改善行动中以达成绩效目标。

但是,企业的问题往往就出在沟通,管理者不愿意把公司所有核心指标、核心信息、商业秘密等的与员工分享,员工通常也对管理者敬而远之。如果企业里没有奈飞公司那样绝对坦诚的企业文化,强做绩效反馈只会让人尴尬。

3、绩效结果与薪酬或奖金挂钩的吸引力不够 

绩效考核的结果没有与薪酬或奖金挂钩,或挂钩的力度不够,会造成员工对绩效考核的结果不太关注。绩效结果如果只有处罚没有激励,同样会造成员工对待绩效考核的负面情绪,导致绩效管理的推行难度增加。

拉开差距就能让绩效考核更有效力,这样的事情没有人不明白。但很多时候不拉开差距也是企业有意为之:

一是绩效体系本身就不令人信服,拉开了,又得再去找平衡。
二是企业习惯了大锅饭,一旦拉开差距,会造成组织比较大的冲击。毕竟,触动利益比触动灵魂还难。

根据A企业的实践经历来看,笔者认为,绩效考核落地的第一步是绩效导向的落地,也就是企业文化的落地。

1、从为什么开始 

为什么要绩效考核?绩效考核的目的是促进绩效的提升。看似简单的问题,在许多企业并不明确,没有考核就不是现代管理,别的企业都在考核,我们也要考核,是不少企业的基本假设。公司上下在考核前一定要充分宣传与明确,绩效考核是提升组织绩效的方法,不是压榨员工,不是为了扣钱。

考核的导向是什么?绩效考核的目的是促进绩效的提升,绩效考核的导向当然是业绩。如果每个人都追求自己的业绩最大化,组织的业绩不一定就是最大。为了各自的业绩互相诋毁、拆台、推诿是将影响组织整体的收益。而且有许多岗位的成绩是很难拿明确的业绩来量化的。考核的导向一定要与公司同期的核心倡导相一致。组织的核心倡导是创新,但考核的核心指标是业绩,势必会影响创新。

2、文化的显性化很重要 

考核的导向一定要与公司同期的核心倡导相一致,但不是每一个公司的核心倡导都是明确的。这时候文化的显性化就非常重要了。

A公司在前年的企业文化建设中,明确提出了“以业绩论英雄”的核心价值观,并在公司各个层面不断的共识、宣贯和探讨。整个公司的员工逐渐意识到原来的大锅饭、人际关系导向可能会退出历史的舞台,公司将倡导以奋斗者为本,以后提拔干部,奖金分配都要以业绩为前提,原来人力资源部推行的绩效考核方案也逐渐得到了员工认可。

3、转变需要一个过程 

文化的转向绝不可能一蹴而就,由于文化强大的惰性,任何文化的转变都需要一个过程。在这个过程中持续的宣贯和沟通非常重要。

A公司花了2年的时间,不断在各个部门、各分公司进行文化路演。公司领导对核心价值观对应的管理者行为做出公开承诺,领导讲话、文章必须和文化保持一致。公司文化部门也利用各种组织活动不断深植组织文化倡导。公司的核心价值观逐渐的做到了入脑、入心、入行。

4、文化落地和绩效落地互相促进 

最后,文化落地一定是跟绩效考核落地同时进行,互相促进的。绩效考核以组织文化为导向,绩效考核结果反过来固化文化倡导。让企业文化的践行者得到实惠,让全员看到公司是来真的。

当然,所有的管理者也要保持时刻保持清醒,文化落地和绩效落地都是手段,不是最终目的。