观点文章

View

管理智慧
观点文章
创新成果
我们的洞见
2024. 01
2023. 12
2023. 11
2023. 10
2023. 09
2023. 08
2023.07
2023.06
2023. 05
2023. 04
2023. 03
2023. 02
2023. 01
2022. 12
2022. 11
2022. 10
2022. 09
2022. 08
2022. 07
2022. 06
2022. 05
2022. 04
2022. 03
2022. 02
2022 . 01
2021 . 12
2021 . 11
2021 . 10
2021 . 09
2021 . 08
2021 . 07
2021. 06
2021. 05
2021. 04
2021. 03
2021. 02
2021. 01
2020. 12
2020. 11
2020. 10
2020. 09
2020. 08
2020. 07
2020. 04
2020. 03
2020. 02
2019. 12

要把事情办好,就把任务交给忙人吧!

作者:

埃里克·施密特 乔纳森·罗森伯格 艾伦·伊戈尔

来源:

同心动力管理V视角(ID:topduty)

一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。


1、组织要以最有影响力的人物为中心


一条至关重要的组织原则是:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。


不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。


财捷公司的前首席执行官比尔·坎贝尔是谷歌前首席执行官埃里克长期以来的导师,他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话:


“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”


埃里克曾经问过沃伦·巴菲特,在收购企业的时候,他看重的特质是什么。巴菲特回答说,他需要的是一位不依靠于他的领导者。


如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功,而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔–哈撒韦这棵大树,那么巴菲特就会投资。在面对企业内部的团队时也应抱有这种态度:那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人,才值得你投资。你会发现,这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。


但这并不意味着你应该打造一个明星体系。实际上,最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的,这个群体并不是一组超级明星,而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备,使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。


在管理层的顶端,最有影响力的人(也就是执掌企业运营大权的人)应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上,至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家,负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言,财务、销售以及法规等运营要素当然不可或缺,但会议探讨的重点不应放在这些方面。


在物色领导者的时候,要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。


在不少企业中,业务单元或事业部的利益竟然会凌驾于整个企业的利益之上。有一次,还在太阳公司任职的埃里克想要换一台新的服务器。当时正值假期,因此他没有通过公司内部的购货系统,而是直接来到仓库,从货架上拿了一台服务器。打开包装盒,他发现里面竟然装着6份“使用说明”,每一份都是部门“河马”认为重要的信息。


这是许多政府部门的网站常犯的错误。(电视机遥控器也难辞其咎。要不然,我们真不知道遥控器的设计为什么这么恼人。认真地想想,遥控器上的静音键为什么又小又难找,但点播键不仅大而且颜色还很醒目?原因就是,点播业务的负责人有必须完成的指标,但谁也没法从广告静音上赚到钱。)一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。


打开iPhone手机的包装盒,你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗?当然能。苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者,而不是负责软件、制造、零售、硬件、应用程序的主管,也不是签署支票的头头儿。所有的产品都应如此。


一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。


有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧。


2、驱逐恶棍,保护明星


你知道有关骑士与恶棍的谜题吗?


在一座小岛上,有一位只说实话的骑士,还有一个总是撒谎的恶棍。你走到一个岔路口,一条岔路通往自由,另一条通向死亡。你面前有两个人,其中一人是骑士,一人是恶棍,但你无法分辨。你只能问一个问题来决定往哪儿走,那么,你该怎么问?


人生就好像那座小岛,只是情况更加复杂一些。因为现实生活中的恶棍不仅品行不端,还自私自利,能够悄然潜入任何企业之中。举例来说,自高自大就是成功常见的一种副产品,毕竟,要想成功,你必须有过人之处。原本谦逊的工程师如果认为下一个全球性科技突破的钥匙就握在自己手中,就会自信心膨胀,令人难以接受。自负会让人产生盲点,因此非常危险。


想要辨别恶棍,我们还有其他依据:


你会对同事的成功产生嫉妒之心吗?如果答案是肯定的,你就是个恶棍了。


你会抢占属于同事的功劳吗?你会推荐消费者购买不需要或对他无益的产品吗?如果你的午餐加热时把公司的微波炉弄脏了,你会不会不收拾就扬长而去?你会不会在大堂的墙壁上乱涂乱画?如果答案是肯定的,那么你就是恶棍了。


一家企业的品格是所有成员品格的总和,因此如果你想打造一家高品格的企业,就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶,终身为恶”,这是我的个人经验。正如管理大师汤姆·彼得斯所说的:“所谓的‘小恶’是不存在的。”


幸好,员工的行为大多是符合社会规范的。在骑士价值观主导的文化中,骑士们会对恶棍的恶行进行检举,直到恶棍端正品行或灰溜溜地逃走。(这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因:人们在社会约束下最注意自己的言行,而拥挤的办公室里处处都是社会约束!)这种震慑对于多数恶行都有抑制作用,因为恶棍通常要比骑士更渴望个人成功,所以一旦发现无法通过恶行取得成功,大多会选择逃离。


作为管理者,一旦在团队中发现害群之马,最好的方法是减少其职责,并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行,你需要立即动手,把恶棍铲除出去。想象一下那些试图从其他海象妈妈那里偷奶吃的小海象(恶棍),它们不仅会被哺乳的海象妈妈撕咬,还会被其他雌海象(骑士)群起而攻。绝不要放过那些有损企业利益的人,不必像海象一样撕咬他们,但一定要迅速果决地采取行动,把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。


恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时(这个数字比你们想象的要小),大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路,而这只能让形势愈演愈烈。创意精英或许具备许多优秀的特质,但他们并非圣贤,因此,切记要注意团队中恶棍的比例。


切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于集体利益之上,而明星虽然自我感觉良好,但对个人利益和集体利益同等重视。


恶棍一经发现,就需要及时处理;明星对企业的贡献足以支撑其狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处,他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规,而明星偏偏不循常规,因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。


只要你的员工能找到与明星共处的方法,只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失,你就应该努力为明星提供保护,而明星常会带来意想不到的回报。