•愿景描述了管理者希望公司、业务单元、部门或工作小组在可预见的未来变成什么样。
•使命说明了公司、业务单元、部门、组织或工作小组存在的理由。
•总体目标是带领你实现愿景的目标。
•阶段目标是你未来实现总体目标而采取的主要步骤。
•战略描述了你将如何采取行动的步骤。
•策略描述谁将要做什么，什么时间完成。
•角色描述了每种职能所必须承担的任务的范围。
•关系描述了员工如何与他人一起工作来成功实现共同的目标。
理解企业使命
企业使命的最基本要素是你的团队、客户和竞争者。战略思维迫使你必须有能力去缩小并宏观把握你的团队、客户和竞争者之间相互联系的方式，以及这些关系需要出现什么样的变动，对此赋予愿景活力，执行使命。
使命陈述和愿景声明常被混淆。使命说明了你做事的理由，而愿景描述一个期望的未来状态。如果不需要或不期望变动发生，那么有一个清晰的使命陈述就足够了。但要促使变动发生，就同时需要清晰的使命和具有说服力的愿景。
在应对这些概念的时候，重要的是认识到不仅公司层面需要有清晰的使命和共同的愿景。每个业务单元、部门、工作小组和团队都必须说明它们存在的目的，进行创新，作为组织整体的一部分创造未来。每个层级的战略思考者都试图为自己和自己所在的直接工作环境定义这些概念。
在培养战略思维技能的时候，为你所在的小组制定一份使命陈述是很有价值的。把下面的问题和例子作为指导：
我们是谁？
具体来说，这个工作小组是怎么界定的？
我们做什么？
工作小组的本质是什么？
我们提供什么？
你们提供什么样的产品和/或服务？
我们的服务对象是谁？
你们的客户来自组织内还是组织外，抑或两者兼有？他们是谁？
组织工作单元为什么存在？
工作小组为客户带来了什么价值以支持小组的使命？
例子
我们是谁：霍姆敦垃圾公司垃圾回收部。
我们是干什么的：垃圾收集专家。
我们做些什么：提供垃圾回收服务。
我们的服务对象是：美国霍姆敦市里的住宅客户和商业客户。
我们存在的原因：确保干净、有效的垃圾清除和回收。
高效的运营经理/战略思考者明白他们的工作小组中发生的事情，也清楚与客户和竞争者的关系，以及在行业中的状况。帮助你发展这个观点的有效工具就是态势分析法（SWOT），这一方法就是确定你的工作小组中的具体优势、劣势、机会和威胁：
优势——包括满足客户最主要的需求和期望的技能和实践。这些核心能力让你获得更好的结果，条件允许的时候就运用这些能力，尽量扩大它们的作用。
劣势——确定了当前核心能力中的短板。在未来必须强化这些技能和实践以满足客户的期望，尽量缩小或消除这些劣势。
机会——在你明白了客户的需求、需要和期望之后就会出现。能满足需求的新市场或新服务可能会反映出这些机会，抓住并利用这些机会。
威胁——是出现竞争劣势的业务领域。必须控制这些负面的趋势、事件或压力以生存下去，识别并减轻这些威胁。
态势分析法有两种用法：观察你的团队内部；评估你的客户和竞争对手。这些分析方法可以帮助你确定怎样增强你的合作关系或与主要客户的联盟关系，清楚了他们擅长的领域以及他们有待加强的地方，你就可以创造机会来和他们合作，提供所需的服务或产品支持。
了解了你的团队、客户和竞争对手，你就可以规划想要的未来，聪明地使用你的资源。每个组织工作小组都面临一系列机会和威胁，这些机会和威胁最终会影响未来的成功，你要做的就是找方法来使机会最大化，最小化/消除对未来的潜在威胁。确定了工作单元的优势和劣势以及机会和威胁，运营经理/战略思考者就开始抛开“什么是”（使命），转向“如果……会怎样”（愿景）。
组织工作小组面临的机会和威胁可能是外部的因素，也可能是内部因素，主要包括：
外部因素：政府、环境、政治、社会、技术、全球化；
内部因素：公司结构、文化、政治、员工关系、技术、外包。
对竞争对手进行态势分析可以创造一个基准，公司可以用这个基准来衡量自己目前的表现。这一分析还能为你的团队指导方向，以便实现未来的目标。制作一个准确的态势分析目的在于创造一种战略优势，但唯一的方法就是确保公司或组织资源和能力能够让团队抓住其寻求的机会。
战略愿景分析
从“是什么”转移到“如果.......会怎样”时需要注意内部和外部因素，注意团队的未来以及顾客或客户的未来。由于公司的所有成员都有责任为他们的客户提供价值，战略思考者必须发展并分享关于未来的共同观点、共同愿景。
重复进行态势分析，你可以继续关注各种趋势，这些趋势会对你未来如何经营业务以响应客户需求产生影响，这些趋势和它们对客户产生的作用会让你的工作小组或团队中发生变化并做出适应。你需要不断地关注：
审视这些趋势，你就可以拥有战略眼光，能够继续为顾客和客户提供价值——毕竟，愿景和使命源于客户。不停地问自己“如果……会怎样”，你可以设计、规划和选择合适的行动和策略。
创造战略优势
运营经理通常善于识别他们的工作小组的优势，战略思考者就是能够评估这些优势并根据客户的要求和竞争动手的行动来平衡这些优势的人。根据客户对产品和服务的相对重要性来采取适当的行动、设定正确的优先序是很重要的。
方法之一就是设计一个重要性/绩效矩阵〔Importance/Performance （I/P）Matrix〕。客户提出了意见和要求，重要性/绩效矩阵就能显示出他们的需求、需要和期望的相对重要性，以及你的工作小组和客户在一起时的工作效率如何。
重要性/绩效矩阵是通过客户来评价竞争优势和劣势的有效工具。虽然重要性/绩效矩阵更多地是用来评估一家公司和其行业竞争对手之间的优劣，但也可以用在工作小组层面，检测当前的客户满意程度，发展战略优势。
设计重要性/绩效矩阵需要两个步骤：先收集相关的客户数据；然后制作成图表。下面的问题可以指导你收集数据：
•客户的特殊要求是什么？
•客户最近期望些什么？
•我的工作小组现在提供的产品或服务还能提供些什么？
•我为客户提供的产品和/或服务对于实现客户的业务目标有多重要？
•工作小组的业务属性有什么样的相对重要性？
•我们多大程度上满意了客户的期望？
寻找这些问题的答案时，考虑以下两个方面，并从1～10进行评分（1最低；10最高）：
1.重要性：客户的每个需求、需要和期望的重要性。
2.绩效：你观察到的每一项目的绩效值。
设计矩阵时，将需要和期望放在纵轴上，绩效等级放在横轴上。纵轴就变成“重要性量表”，横轴就是“绩效量表”。交叉点就是现在和未来成功的关键指标。矩阵下图所示。
