自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。随着这些集团企业的发展，集团管控缺位、错位、越位越来越明显，集团企业的运营效率越来越低下，集团运营风险日益增大，引起集团高层管理者的极大关注。
同心动力通过对国内各类大型国企集团及民营集团的调研，并结合国内外先进的管理理念，提出以集团整体价值最大化为核心的集团管控优化的新型知识服务，以满足在快速发展期的各类型企业在完善集团化管理工作的需求。
同心动力在调研的过程中发现，各类型企业在集团化管理进程中，对集团总部定位不够清晰，集团总部与各分、子公司之间的衔接与协调关系不顺畅，集团总部内的各部门的职责界定模糊，对企业内部资源的掌握和运用缺乏有效手段，是造成企业仅有集团之名而无集团之实的重要原因。
基于上述的调研结论，同心动力认为，以集团整体价值最大化为核心的集团化管控的本质是需要从文化理念，战略愿景上准确把握企业发展的核心，明确集团组成部分的定位，明确相互之间的作用，科学规范各个主体之间的责、权、利。（图1）
追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。
同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：
1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。
2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。
4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。
- 管控模式咨询案例
- 某国有金融控股集团某国有金融控股集团，掌控国有资产600多亿。在全国范围内分立了大大小小子公司，业务涉及、金融、房地产、市政、制造、港口运营等行业。 但由于集团的组建是在XX新区管委会出于对国有资产风险控制的考虑出发，对具体如何管控具有独立法人关系的子公司考虑并不深远，导致某国有金融控股集团总部的管控粗放，难以精细化管理，受到了滨海新区管委会的质疑。
- 某国内著名国有集团公司整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；集团定位不清楚，“总部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明确； 集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。
