对文化的分析：
价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重点
“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。
企业文化是继承性的
企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。
价值的持续增长是企业文化建设的根本目的
价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。
“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题
“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。某些企业文化建设成了文化征集、文化策划、文化CI化、文化泛政治化、文字游戏、文化评奖等泛滥的形式主义。有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不能面对企业的管理问题，企业文化成了研究者文化。中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入“能说不能用”、“能看不能行”的表层泛文化状态。所以应该确保在前期调研梳理阶段就要面对文化“是否可深植”的问题，不应该在文化体系做成后再考虑深植问题。
个性是企业文化的生命
个性是企业文化的生命。企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要通过科学的分析方法解析企业个性，然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。
科学的企业文化体系是清晰、实用的
科学的企业文化体系是清晰、实用的。企业文化体系的重点是让员工清楚地知道我们的这些“理念”是如何产生的，为什么这是我们的文化，我究竟如何按照文化要求去工作等。企业文化深植的主体是员工，不是教授和评奖委员会，深植的目的是让其指导员工的行为和工作。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。所以庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于企业文化实践。
定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础
定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础。企业文化建设是一个在整合国际化的分析方法和工具的基础上，通过调研、梳理、定位、提炼、提升、组织开发的科学系统过程。扎实的数据定量分析和案例深层研究是目前中国企业文化的短板,但定量必须与定性相互结合。
企业文化建设的核心是认同和共享
企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是参与和共享。一切手段必须在认同的前提下才有实效。企业文化是由企业家倡导并得到大多数员工认同并共同遵守的企业的经营思想和管理方式，所以员工的参与是企业文化建设的重要内容。
企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果
企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果。文化咨询不是把文化设计交给咨询者，而是在专家的指导下，咨询团队与企业互动运作，优势互补，共享价值。我们坚持“问题不了，沟通不断，三年评测，长期跟踪”，坚决反对“货款清、两不见”的咨询方式。
企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）
企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）。企业文化是企业管理的本质特征，是基于管理绩效的。CIS（企业形象识别系统）则是基于传播的。CIS是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。随着企业生存和发展的不确定因素越来越多，CIS作为企业文化的“外在人为饰品”设计（世界企业文化权威 沙因），已经不能有效地解决企业管理深层次的问题，使得企业开始不仅关注CIS，更注重企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的同一性，因此CIS已经让位于更切合管理实践的企业文化建设。CIS体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统在组织文化体系里仅属于外显价值观和人为饰物的范畴，把CIS当作企业文化来运作是对企业的一种严重误导。
企业文化基于企业家文化
企业文化基于企业家文化。企业文化的形成过程是企业家的个性魅力向团队、企业、社会逐步延伸扩散的过程，即：企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→社会个性魅力（竞争性文化）。
企业文化不是策划出来的
企业文化不是策划出来的，是科学地梳理出来的。企业文化策划是对企业管理科学实践的一种背离。这种以我为主的“文化策划”是给企业“添乱”，是对企业管理的骚扰。
对集团管控的分析：
自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。随着这些集团企业的发展，集团管控缺位、错位、越位越来越明显，集团企业的运营效率越来越低下，集团运营风险日益增大，引起集团高层管理者的极大关注。
同心动力通过对国内各类大型国企集团及民营集团的调研，并结合国内外先进的管理理念，提出以集团整体价值最大化为核心的集团管控优化的新型知识服务，以满足在快速发展期的各类型企业在完善集团化管理工作的需求。
同心动力在调研的过程中发现，各类型企业在集团化管理进程中，对集团总部定位不够清晰，集团总部与各分、子公司之间的衔接与协调关系不顺畅，集团总部内的各部门的职责界定模糊，对企业内部资源的掌握和运用缺乏有效手段，是造成企业仅有集团之名而无集团之实的重要原因。
基于上述的调研结论，同心动力认为，以集团整体价值最大化为核心的集团化管控的本质是需要从文化理念，战略愿景上准确把握企业发展的核心，明确集团组成部分的定位，明确相互之间的作用，科学规范各个主体之间的责、权、利。（图1）
追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。
同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：
1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。
2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。
4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。
