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基于核心价值的绩效管理

  成功企业之所以成功,是因为组织里几乎人人都展示自己最高水准的绩效。

                                                                  ——迈克尔 波特

 

       绩效(Performance),字面上理解来看就是成绩和效益,在管理学中,是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

       对组织而言,绩效意味着人均效益不断提升,人均费用不断下降,企业核心竞争力不断增强,企业核心价值不断提升;对管理者,绩效意味着其所带领的团队对组织和流程的贡献;对员工,绩效则意味着经由正确的过程取得正确的结果。由此,我们可以看出,高水准的绩效有其评价的标准,也不是无序而取得的,需要加以管理,这时候就不免涉及管理学中的一个名词——绩效管理,只有通过行之有效的绩效管理,才能让组织及其成员在各个方面都做到高绩效,

       你所在的组织是如何进行绩效管理的?你个人是如何管理你的绩效的呢?

       许多人认为绩效管理是走过场,绩效只有在要考核打分时才被想起来,人力资源部会做绩效考核,设定目标,达成目标的话,随之而来的就是发奖金,调工资,也许还会有晋升的机会等等。但是许多经理并不喜欢绩效管理,管理者不知应如何做绩效辅导,辅导面谈效果不理想;许多员工也害怕绩效管理,定期的绩效回顾也往往流于形式;组织的管理者也会发出这样的叹息:无论构建何种体系,绩效管理其实并没有真正的帮助企业和员工成就他们的最佳绩效!

       怎样才能让组织和员工一起实现最佳绩效呢?

 

       从本质上看,绩效管理,应当是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理的第一要素,也是从设定绩效目标开始。这时候,我们会发现,在绩效目标之上,组织及成员都有价值实现的需求,员工个人追求自我价值的实现,组织追求核心竞争力的提升,此时,实现组织与个人对核心价值的认知与认同,就成了取得共赢的关键点,建基于核心价值的绩效管理模式则成了组织与员工成就伟大绩效的最佳路径

       核心价值,就是指组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久,又是持续提升的的那部分组织特质,是组织赖以生存和发展的根本原因,是一个组织DNA中最核心的部分。构建基于核心价值的绩效管理模式,其路径主要分为四个步骤:一、构建共享的核心价值体系;二、锚定核心价值关键项;三、PDCA绩效提升;四、结果应用。“好的开始等于成功的一半”,在这其中,核心价值体系与关键项的构建是基础,为组织绩效管理明确方向与跑道。

       一、构建共享的核心价值体系,明确我们的方向在哪里。

 

       构建共享的核心价值体系,主要在于清晰每个组织的领导者对三个问题有着的认知,它们也是企业应该清晰的核心主张:

       1、我们在此是为了什么?--------为什么?为谁?

       2、我们将走向哪里?-------将是什么?

       3、指引我们行动的信念是什么--------如何做(才是最有价值的)?

       这些是每个组织都要清晰的问题,它既属于组织文化的核心范畴,也能帮助我们清晰组织的核心价值所在。既让每个人明确组织倡导的价值取向,也让每个人清晰组织的核心价值所在——究竟什么才是我们最应该提升的,而这些也就是组织进行绩效管理的对象。

       在这里,我们需要强调的是,有一种理解认为绩效管理的对象就是员工或者组织的管理者,其实不然,固然组织整体价值的提升,与组织及其成员的管理行为、能力及表现出来的绩效息息相关,但是,员工与管理者只是绩效考核的对象。真正的能够帮组组织和员工实现最佳绩效的绩效管理,管理对象必然不能是对人,而应该是对事,其管理对象只有一个,那就是组织的核心价值。只有组织与成员都达成共识,围绕组织的核心价值,设定共同的绩效目标,构建基于核心价值的绩效管理模式,才能确保绩效管理的有效性与提升方向的正确性。

       二、锚定核心价值关键项,达成最组织绩效提升的重点和目标的共识。

       “价值观让我们明确方向,KPI让我们正确的做事。”清晰组织核心价值主张是绩效管理的前提,而锚定核心价值的关键项,进而确定绩效目标则是整个绩效管理循环的起点和终点。我们所做的一切努力,最终都是为了绩效目标的达成与改善,提升组织的核心价值。

       许多组织在设定绩效目标时,往往是一步迈入到组织经营目标或部门经营指标的实现。而实际上,公司管理层应当首先根据组织的核心价值体系,锚定组织核心价值的关键项(KEY)——这也就是我们倡导的“找钥匙”的过程。KEY的确定,通常要考虑两方面的因素:第一方面,是在综合分析组织关键驱动要素的基础上所形成的核心价值体系对组织发展的行为要求;第二方面则是,组织所确立的发展战略对于组织的经营管理需求。在这时,我们可以利用平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)来帮助组织找到“KEY”,此时的KEY,必然包含两方面的内容:经营管理与企业价值观,随后在KEY下锚定相应的KBR(关键行为准则)、KCI(关键胜任力指标)KPI(关键业绩指标),这就构建了基于核心价值的绩效管理的体系。

       在整个基于核心价值的绩效管理体系中,基于核心价值的绩效化指示仪是我们的主要工具贯穿始终,它既是保证管理方向正确性与提升方向准确性的指示仪,也是绩效管理评估的最终基表;指示仪的确定,基于组织的核心价值与关键驱动要素,以对组织最重要的和有价值的关键点(KEY)作为落脚点。每个组织的情况不相同,指示仪也不尽相同。选择正确的指示仪,至关重要,因为如果一旦指示仪构建失误,组织绩效的提升方向也许会偏离组织的期望。

       在这个“找钥匙”的过程中,员工参与与高层支持是达成对企业工作重点和目标的共识的关键所在。  实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功,绩效管理的各个环节,都离不开员工的参与。公司管理层则要主持并参与所有讨论活动,听取员工意见,并最终决策,需要定期对绩效管理指标进行审视,针对企业发展中存在的问题作出相应调整,定期对绩效管理指标进行审视,针对企业发展中存在的问题作出相应调整,从而确保通过基于核心价值的绩效管理,推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。

       三、PDCA绩效提升,不沉重、不复杂的绩效管理过程

       在明确方向的前提下,在实施绩效管理的过程中,我们倡导的PDCA的绩效管理循环,是一个不沉重、也不复杂的绩效管理过程。在这个过程中,根据关键项与绩效指标而进行的绩效考核不是重点,因为我们追求的不是通过绩效考实现人的流动,而是通过绩效过程管理与绩效反馈面谈,帮助部门管理者及员工实现绩效提升。在这个过程中,帮助组织成员清晰自己的角色以及能力尤为关键:明确角色——对个人和团队的明确期望,尤其是管理者。明确能力——通过反馈和学习来提高胜任能力。

       1、管理者的角色和责任——成为教练,启发思路,判断正误。

       高级管理人员要清晰传达并解释基于组织的核心价值而锚定的关键项,如战略目标、经营重点的衡量标准并持续的反复的强调,在绩效循环启动之前进行正式的沟通,承诺并切实为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源。

       中层管理人员要同员工进行一对一的会谈讨论制定其绩效和发展计划,提供持续的绩效指导和反馈,定期进行公平的绩效评估,提供书面年度绩效评估(可以包括评分和工资调整方案建议)。

 

       在以上两个层级管理者充分担当角色并尽责的前提下,员工只需制定与组织相对应的工作目标和计划,致力于学习新的技能以提高自身能力适应公司发展的要求,寻求从主管,同事自间的业绩反馈,对自己的绩效和发展负责,并寻求做出更大贡献的机会即可。

       2、人力资源部的角色与责任——组织者、协调者

       绩效管理并不完全都是人力资源部的责任。也许你的公司就是这样——绩效管理都是由人力资源部大包大揽,包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金,全部由其完成,好像这项工作与其它各个部门无关似的,但是这种做法是不合理。 

       基于核心价值的绩效管理,是一项强调全员参与的绩效提升活动,存在于各个管理层级之间,故此强调管理者与员工在日常工作过程中,不断沟通和反馈,不断寻找达成最佳绩效的方法。在这其中,人力资源部的角色定位应该是一个组织者和协调者,而不应是一个直接执行者,或者说人力资源部根本不具备执行者的能力,因为精力限制以及对于部门情况的了解程度,人力资源部根本无法有效的对组织成员进行有效的辅导和提升。故此,在实施绩效管理体系的过程中,人力资源部可以组织统筹考核制度的设定,在绩效管理的某些环节如目标发布、述职考评等,为各个部门提供方法、技术和工具,协助各部门建立起合理的考核流程和文件等,但绝不是大包大揽承担所有角色。

       3、诊断与辅导——让面谈反馈在绩效考核中产生魔力

       绩效考核是绩效管理循环中必不可少的一个环节,在大多数人都关注结果对个人业绩的影响时,基于核心价值的绩效管理更多关注于能力及绩效的提升,这时候,考核的方式、权重等就不再是重点,而让绩效诊断及反馈辅导产生魔力,才是我们所关注的。

       如何进行绩效诊断呢?我们推荐已有一个工具——绩效诊断箱。管理者可以借助此工具,通过绩效面谈或观察等方式,从知识、技能、态度、外部障碍等几个维度判断被考核者实现绩效目标的问题所在,发现绩效差的征兆和原因。

       一旦诊断出原因,下一步骤,就是思考解决的策略,并采取具体的措施对被考核者进行适当的反馈以及辅导,以帮助员工和组织一起实现预期的结果。如,大多数技术型员工在基础管理岗位上,可能缺乏管理知识和经验并对技术工作抱有较大兴趣,面临着外部用户压力较大、内部领导期望更大的压力,个人发展方向不甚明确,自然影响绩效。这时候,由员工及其领导者共同制定的“绩效反馈箱”对于二者意义则非常重大。

       在此,需要强调的是,由“绩效诊断箱”到“绩效反馈箱”,面谈反馈的魔力大小与辅导者的个人能力以及管理艺术是分不开的,激励员工出色表现的最佳方式就是用管理者的实际行动和态度表明你是全心全意地支持他们,我们注重绩效目标的达成,但是更注重在提升绩效时个人能力及技能的提升,乐于花时间进行反馈与指导,尽快让员工知道他们做得怎样,持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标。

四、结果应用,按需激励——激发员工的艺术。

我们提供的专业工具以及技巧,可能会让某些组织形成良性的绩效管理循环。但是从根本上改善组织及其成员的行为动机,调动人的积极性,让组织核心价值持续提升,其挑战不仅仅在于形成良性的绩效管理循环,更在于结果的应用,在于将绩效考核的结果实事求是的加以应用,激发更多的员工。

作为一个领导者,在结果应用时,一定要明白员工的动机与绩效之间有最直接的关联,动机源于员工的需求,如果想要把员工的动机转化为他们更高的工作效率和成果,建立与绩效挂钩的激励制度并按照绩效考核情况进行奖惩也许是最直接也最明显的办法,但是,按需激励,为员工提供切合于他们各自实际情况的激励和鼓舞士气的推动措施是关键。而在这其中,我谈两点——灵活性与说到做到:

灵活对待员工。人们总喜欢拥有这样的感觉——灵活掌控自己的生活与工作。调查表明,大多数员工认为他们高昂的工作动力大多源自生活与工作的平衡,工作中最重要的福利是灵活性:富有弹性的工作计划、分工合作、错时上下班、必要时允许员工抽出时间处理个人事务……是的,花很少钱甚至不花钱也能同样激励员工,员工需要更多的是对自己生活及工作的支配权,掌握这种需求,按需激励,更有利于数字目标的达成。

说到做到。从字面上非常容易理解,就是承诺要兑现。失信相比奖惩力度而言,更是绩效管理恶性循环的最大因素。故此,绩效管理制度中所设定的奖惩措施,以及对员工的赞赏与认可必须及时、到位。

 

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