转型与变革:

战略共识与战略推进

我们的实施思路:

 

原则:

在战略规划落地与实施中,会面对各种各样的问题,比如人员的问题、产品研发的问题、资金筹划的问题、投融资的问题等等,有没有一些共性的思想原则可以遵循呢?通过众多项目的实践,战略规划一般遵循以下原则:

1. 以客户为基础:企业经营的目的是为了获取利润,换句话说就是企业必须有其独到的价值来帮助客户,只有这样企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任,才能保证企业持续保持市场竞争力。

2. 以品牌为核心:战略的制定是要满足股东的利益,最终落实在企业的营销层面,根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新,从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值,成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。

3. 以市场为导向:战略的制定要面向市场、引入竞争机制,企业需要在自己的细分领域内独占鳌头,不断为客户创造欣喜的产品或服务,梳理“逆水行舟,不进则退”的竞争理念。

4. 以共识为目的:让股东与高管、中层就企业未来5~10年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识,让大家发自内心地认同公司的战略规划,知道未来,知道到那时自己能得到什么,能成为什么,打造成一支有凝聚力、有战斗力的团队。

步骤:

整个工作过程分为七个阶段,即企业战略梳理、分析主题设计、部门岗位KPI体系设计、部门平衡计分卡设计、岗位平衡计分卡设计、战略保障体系设计和战略实施计划(战术计划)并在此基础上,将阶段细分为多个活动。

方法:

平衡计分卡是战略绩效管理的主要工具,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行:

一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

二、客户层面

客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。

三、内部经营流程层面

管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。

四、学习与成长层面

确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。一般企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的有差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。

 

 

通过战略绩效管理,我们可以帮助您实现

战略执行落地
部门与公司的目标保持一致
员工与部门的目标保持一致

我们的观点:

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心,这种体系以利润为导向,立足于对企业当前状态的评价,既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献,也无法评价企业未来发展潜力,在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益,无法在企业经营整体上实现战略性改进。

研究报告

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