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路玉武总经理专访:在更高的平台上跳得更高

 

“荣耀甲子,筑梦百年”,在公司60周年庆之际,企业文化联合项目组对路玉武总经理进行了专访,路玉武总经理从亲身经历谈起,针对“双高”发展(公司2018年职代会提出“实现公司高速度、高质量增长”)、诚信共赢、依法治企、员工成长等主题展开论述,展望公司的百年发展。

 

1、要有大智慧,大目标,算大账


联合项目组:成为百年企业是许多公司的梦想,电建建筑公司历经风风雨雨走过了60个年头。在这60年里,有一大半的时间您都亲身参与其中,站在这个时间节点,您有哪些话想与广大员工分享?

路玉武总经理:在公司高速发展的势头下,希望广大员工能够提升自己的活力,在更高的平台上跳得更高。

联合项目组:怎么理解“在更高的平台上跳得更高”?

路玉武总经理:更高的平台指的是更强的组织能力,更高的管理水平。80年代有人说包工队的水平就是公司的水平,后来有人说项目经理的水平就是公司的水平,这是比较低层次建筑企业的状态。今天,公司提出“高速度、高质量增长”,就是要搭建更高、更可靠的平台,保证我们所有的项目都能做好,既全面履约,又有效益。再通过项目团队的每个人充分发挥自己的才能,冲击更高的目标,在不断提高的平台上跳得更高。

联合项目组:对于更高平台中“更强的组织能力”,需要重点关注哪几个方面?

路玉武总经理:首先要有大智慧,大目标,算大账,表现在我们企业价值观的层面就是“共赢”。最近走访了几个大业主,同我们的价值观是一致的,那就是“共赢”,高层做决策的时候算的全都是大账,看的是更长远的利益,考虑的是双方的利益。具体业务人员把账算得细、算得精是对的,这是他的岗位职责,但是作为领导层决策的时候就要有大智慧。

实现共赢还要从我做起。对于合作方、员工,我们各级领导具有强势地位,所以要从我做起,来积极追求共赢,唯有主动打破双方的零和关系,重视合作方及员工的利益,才能实现最终的共赢。

首先,我们与合作方共事的时候,要有大智慧、算大账。我经常会跟大家讲到当年的武清项目,我们公司是总包。在选择分包的时候,原则上应该最低价中标,但我们优先考虑分包方的信誉、质量保障、综合实力等因素,参考市场价格,改为合理低价中标,一定程度保证分包方的合理利润。后来因为整个天津的人工费调增,分包商的成本增加了不少。我们又跟分包商定,在不改变合同的前提下增加节点工期奖,实现了目标就给奖励,最终确保大目标实现,武清项目按期交付。武清区政府项目的负责人说,此前武清没有一个回迁项目按期交付的,就你们一个。最终这个项目我们按期收回了工程款,且实现了较高的经济效益。如果分包干不下去了,大目标实现不了,政府就不能按期回购,回迁住户就无法按期回迁,给政府造成压力,那就是一个“多输”的局面了。我们有时候也会引入一些专业机构,弥补咱们某些专业上的不足,让专业的人干专业的事,不赚价值链上全部的钱,这也是一种共赢。

我们对分公司、对项目也要有大智慧、大目标。我的主导思想是“疏堵结合,以疏为主”。给基层下达指标的时候并不一定得跳着脚才够得到,而应该是目标本身不难实现,然后通过努力取得更大的收益,这也是共赢。很多时候,我们的出发点是想调动积极性,但因为目标不可实现,量变产生质变,最终没有积极性了,那就是多方都受损害。

我们对员工也要有大智慧、大胸怀。我们要培养员工往更高方面发展的能力,鼓励员工往更高的平台发展。我们更应该以高的标准要求自己,坚定“成就建筑事业平台”的使命,把公司这一平台建好、建高,建得更加富有竞争力,把更多优秀的人才吸引过来。

我们强调要搭建更高的平台,这必然要求我们电建建筑人同样要有大智慧、锁定大目标、算大账。把自身的发展融入到公司“高速度、高质量”发展的势头中来,基于长远视角、发展的眼光看待在公司的工作。

2、“建信四海、筑业五洲”,首要强调的就是诚信、契约精神

联合项目组:大智慧,大目标,算大帐,让我们看到了这一届领导班子的胸怀和格局,也是咱们近年能高速度发展的重要原因。“更富有竞争力的平台”打造还包括有哪些方面的内容?

路玉武总经理:要打造富有竞争力的平台,还有就是对于“诚信”的坚守。我们的企业愿景“建信四海、筑业五洲”,首要强调的就是诚信、契约精神。我多次跟分公司强调,合同怎么定的就要怎么办,我们应向诚信履约的文化方向引导,与客户、分包商、合作伙伴形成良好的合作关系。

对于员工也一样要说到做到。我在担任分局长的时候,分局为获得房建施工领域长足发展,实现北京市优质工程零的突破,职代会上通过了:第一个创北京市优质工程的项目经理奖励一套房。优质工程实现了,该奖励的时候却出现了反对意见,说创优不是项目经理一个人的功劳,但职代会定的是奖励项目经理,我们就奖励项目经理。大家可以感受到,这届班子高度重视按照制度兑现有关绩效奖励,以及对员工奖励的及时性。

3、依法治企,遵照共同的游戏规则、制度流程做事

联合项目组:给我们印象深刻的是,联合项目组邀请您给中层管理者讲“我的一堂文化课”的时候,您就一直在强调共赢和对于诚信的坚守,除了刚才重点阐述的这两个方面以外,这届班子在组织能力建设方面的主要抓手是什么?

路玉武总经理:我认为,我们现在反复强调的一个重要方面就是依法治企,强调大家遵照共同的游戏规则、制度流程做事。

首先我们要保证制度的有效性。制度要体现出文化的导向,经营管理的目标导向。我们近些年也花了很大的力气来优化制度,就是要让制度更加符合企业实际,更能保证组织合理、高效地运转。另一方面,任何人都不能游离于制度之外,“要把权力关进制度的笼子里”。其实制度的优化和制度的执行是相辅相成的,制度优化了更利于执行,严格按制度执行了才会进一步发现问题,不断改进提高。

我刚参加工作的时候,很多事情还都是人治。一个大学生分到我队里去了,那时候我是技术负责人,他比我来的晚,很快他当队长了,成了我的领导。他就开始建制度,定的其中一项是中午不能喝酒。有天中午,我和生产的副队长,还有工长喝酒去了,结果依制度对我们进行了处罚,这就是制度管理。我是跟他学的用制度管理。后来我当分局长了,有一次劳资科长问我一个奖金方面的问题,我当即说如何如何办。随后劳资科长说制度不是那么定的,当时我很坚定的说按制度执行。制度制定的时候考虑的更充分、更全面。

4、公司什么样的人才都缺,每一个人都有机会去承担更大的责任

联合项目组:您在开始提到希望广大员工能把握住公司高速发展的机会,充分发挥自己的才能,冲击更高的目标,也就是“跳得更高”,这方面您能不能再具体谈谈?

路玉武总经理:公司处于快速发展的阶段,新兴的业务和组织的变革、调整会越来越多,对人才的渴求也更加紧迫,我们公司什么样的人才都缺,每个方面的人才都很需要,每个人都能够在岗位上成才,每一个人都有机会去承担更大的责任。

我一直在强调非职务成长通道,出发点就是让人把岗位业务做精,做到极致。从企业长远发展考虑,每个专业都要做精才行。只要你够优秀,我们就给你舞台。机制体系最核心的是导向,我们要形成一种激发大家去持续奋斗的机制体制,通过合理的评价体系,以保证其相应的待遇。

我们的青苗计划就是针对青年员工的成长来制定的,公司各级领导都高度重视,希望青年员工一开始就能在良好的轨道中成长。尤其是入职3-5年的员工,在对公司情况有了一定了解,掌握了一定的技能后,能及早涌现出来,早日成才。

机遇从来都是给有准备、善于把握的人。员工要立足于本职岗位,把本职工作做得更好,自己和自己比,不断发现自己的不足来完善自己、提升自己。

5、我们要抓住“混改”的契机,培育企业核心竞争力

联合项目组:国务院国企改革领导小组前不久正式启动国企改革“双百行动”,力图打造一批国企改革尖兵。咱们电建建筑公司也在“双百名单”,您认为这次“双百行动”对咱们电建建筑公司意味着什么?

路玉武总经理:我认为是好事,这是一种实质性的改革,更有利于调动积极性,更有利于做优、做强、做大,企业自主权更强了,骨干力量与企业的利益捆到一块了,与实际业绩挂钩更紧密了,而且更注重企业的长远发展。“双百”的关键是引进什么样的战略投资者。

联合项目组:最后,您还有什么想跟广大员工分享?

路玉武总经理:首先,我们要抓住“混改”的契机,改变过去的体制,培育企业核心竞争力。公司层面创造环境,在战略导向、制度导向上引导项目管理水平的提升。分公司在技术上、商务上支撑项目管理水平提升。另外一个方面就是抓履约、抓服务,重点是保修服务。这就是外部导向,是典型的客户化思维。第三个方面,长远来看,建筑行业在国内是过剩的,全球市场更大,我们要未雨绸缪,不断壮大国际的力量。

“在更高的平台上跳得更高”还可以从另一个角度来看。我们还是把“更高的平台”看作管理因素,把“跳得更高”看作是技术因素。如果我们已经做到了行业领先,或者要超越领先,技术的重要性就凸显出来了。我们在“高速度、高质量”发展的同时,也要重视技术力量的突破和积累,为我们最终的超越储备能量。

 

我们管理团队精干,思想容易统一,积极性容易调动,关键是怎么树立好的导向。价值观管理的不断深入和推进,“高速度、高质量”发展的适时提出,为公司更好的发展指明了方向。最近,在60年司庆的喜庆氛围里,公司整体士气高昂,我们这个有60年发展史的组织焕发出了更强的生命力。“荣耀甲子,筑梦百年”,为实现百年强企这个目标,希望全体员工能够以更加积极主动的态度,迎接新的挑战,创造新的辉煌。


作者:同心动力咨询总监——熊伟

 

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