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【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(下)

 

4
打造人才供应链
实现自我造血


从50亿到500亿“打江山”的阶段,再到向千亿过后的“扩版图”阶段,旭辉逐渐成为行业挖猎人才的对象。这对旭辉而言,在欣喜行业认可的同时,更重要的是关注自身的造血功能,打造自己的人才供应链。
  
葛明介绍,旭辉会提前一年规划明年的人才需求,前置人才招聘规划,并且将内部培养放在首要位置。目前旭辉总员工数量为6000余人,今年目标招聘2000人,扩张速度非常快。即便如此,旭辉仍坚持:基层岗位90%内部提拔;中层管理岗位80%内部提拔;高层管理岗位70%内部提拔。
  
在人才供应链的打造中,管培生的培养是非常重要的一环。旭辉的管培生体系分为四类:旭日生、皓月生、辰星生、辉耀生,今年以培养旭辉未来CXO为目标的旭日生(研究生学历为主)招聘规模为300人左右,另外还要招以本科生为主的辰星生,匹配属地化发展的人才需求。

 

2018届旭日生入职集训

  
另外,还有针对高端人才的辉耀生计划,以海内外顶尖院校的博士、顶尖商学院的MBA为主,对于这些高端人才,旭辉只招20人左右。

为什么是20人?

 

旭辉的逻辑是要确保“先有导师,再招管培生”,为辉耀生所配备的导师都是副总裁级别的,或者一级部门的负责人,这样级别的高管在旭辉只有20余人,所以能确保这20余位辉耀生每人都有高管作为一对一的带教导师,给予充分的平台与成长空间。

 

2019届晨辉计划暑期招募

  
在葛明看来,人力资源在支撑业务高速发展方面,不能粗暴的采取“人海战术”,一旦人员数量过剩,裁员对于企业的伤害更大,关键要看业务量与人才发展的匹配度,所以旭辉的人员编制高度敏感,需要持续提高人均效能,人数的涨幅必须小于收入和规模的涨幅,坚决淘汰“小白兔”,每年的绩效考核后主动淘汰率在8%-10%。

 

5
分层分类、长短结合
建立物质精神双重激励机制

  
一句“让员工有里子、有面子”道出了旭辉的激励逻辑,即通过高激励、强共享、差异化福利以及精神激励,帮助员工实现物质精神双丰收。

 

在旭辉不同层级的员工,有着不同的激励目标。

 

高层实现:财务自由有情怀;

中高层实现:富裕中产有地位;

中层实现:洋房豪车有发展;

基层实现:有房有车有奔头

 

在这种激励目标下,实行向绩优员工倾斜的薪酬定位策略、奖金分配规则和股票期权计划。
另外,旭辉也是人情味十足的一家房企。为了让刚毕业参加工作的员工实现有房可住,旭辉设立了员工安居计划,“这就可以让工作2-3年的员工尽快住上自己的房子”。此外,旭辉还设有员工关爱基金,对于突然遭遇事故和变故的员工,给予额外的关怀,不但关爱员工,更关爱员工的直系亲属。
6
从MOT入手
让招聘培训附有仪式感
  
如何招聘到优秀的人才、如何培训好员工,这些都需要人力资源部门直接面对、亲力亲为,葛明带领的人力资源部门是怎么做的呢?他特别分享一些小故事。
  
2012年,校招的时候,很难打动毕业生,当年的旭辉还是一家名不经传的中小型房企,他带领招聘团队,通过对招聘流程进行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解结构),形成几百个控制点,结合SOP(Standard Operation Process,标准操作流程)和MOT(Moment of Truth,关键时刻)提升客户体验,确保招聘效果。旭辉从PPT到接待礼仪、应对话术,每一个细节都力求精准;更制定了一套标准的接待流程:
凡是大学生从外地飞来上海面试的,都提早预约时间,接送机,给每个面试候选人倒水,纸杯上都印着一行字:旭辉现在并不完美,但我们在大踏步前进。让他们感受到旭辉对人才的深切渴望。
追求细节体验的招聘环节
  
在高管招聘上面,旭辉人力要求董事长再忙也一定要参与,并给董事长培训,深度配合好招聘工作,打造一个简单公平阳光、尊重信任开放的平台。“精英喜欢这种感觉,给予足够的尊重,所以每个细节都要做好。”
  
旭辉十分重视人才的发展,力求建设“学习型”组织。旭辉内部设有旭辉学院,除通识性的课程如新员工融入、企业文化培养外,旭辉学院从业务能力提升与领导力发展等方面全方位的设置培训计划,目前学院平台共有727门线上课程;时长25007分钟;2017年覆盖了2084位学员。
  
葛明提到,在旭辉,面试官都是要“持证上岗”的。由旭辉学院对于需参与面试的300名中高层进行培训认证,如何面试提问、如何找到合适的人选等都是培训内容,很多中高层为了拿到认证资格,自己主动加班到凌晨两三点,参加模拟认证。随之而来的是旭辉整体的选人能力大幅度上升。
  
人力资源部门在帮助业务推进中,葛明认为其是一个“政委”角色,一旦业务上有问题,第一时间响应去解决问题,当人力资源解决问题的价值显现的时候,业务部门会更加信任和依赖人力资源。
  
旭辉学院,曾经就针对如何提高每个项目上的成交率做过一个详细的案例,他们牵头做销冠访谈,摸索出销冠成功的原因,开发了10多类的培训,最后帮助业务部门的到访成交率从10%提升到18%,且在营销费用没有增加的条件下实现,有效的驱动了业务的增长。
  
在提升培训的有效性方面,旭辉人力资源部门也“煞费苦心”。以前一听说培训,很多人请假,三分之一不来,培训的效果很难保证。旭辉学院便尝试进行优化体系和流程,比如项目总认证,不通过培训的考核做不了项目总。旭辉培训不是福利不是形式,不是想来就来,报名时候还需要签订承诺书缴纳保证金,如果请假或没完成培训,保证金将扣下来作为优秀学员团队的奖金,如果顺利毕业就全返还。在葛明看来,这些“手段”切实的保证了培训的效果,也使得参与培训的员工真正获得了提升。
7
剥皮会向老板“开炮”
培育简单阳光的土壤
  
旭辉一直打造一个能够适合职业经理人共同生存发展的土壤:简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。
  
这种土壤的培育,从高层做起。每年3月份,旭辉会展开一场内部“剥皮会”,高管之间可以互相批评,可以直接向董事长提意见。要求每个人提3条批评意见,对事不对人,需附真实案例,被批评的人不允许讲话,听下来要感谢大家。这一传统旭辉已经持续了8年。
  
董事长林中很欢迎这样的方式来自我反省,他一直说:
“问题都在前三排,根子就在主席台,如果自己不敢于批评自省,就无法突破。”
  
在很多民企中,老板是没有错的,但在旭辉,高层可以直接批评老板。
  
这两年,旭辉内部“剥皮会”,从宣誓环节到过程策划,谁先发言,谁后发言,还做了优化设计,批评和自我批评前,大家先喝酒壮胆,将气氛放轻松,这样“剥皮”起来更放得开。“剥皮会”结束后,人事部门还会制定每个人改进计划,挑出最核心的问题,由人力资源部备案,做成表嵌入相框,放在办公室里面,每半年进行回顾调研,看问题是否有得到改进,再将调研结果晒给管理层看。
  
高管对董事长、总裁可以批评,但董事长对高管是有人情味的,很多房企挖来职业经理人如果达不到目标,一年后就走人,但旭辉除了绩效目标是否达成外,还有多维度的考量,比如同去年比是否大幅提升、同竞争对手比是否有进步等等。这让旭辉高管更有安全感,高层凝聚力也更强,在葛明加入旭辉的六年内,主动离职的高管仅4位,高层的稳定性对于一家企业的稳定发展至关重要。
  
8
走戈壁、做公益
做一家受人尊敬的房企
  
旭辉是第一家举办戈壁徒步的地产公司,到目前为止已经成功举办了四届,今年即将举行第五届,并成为业内很多企业学习的标杆。
旭辉为何要徒步?
旭辉戈壁徒步挑战赛实景图
  
葛明归纳为三点:
第一,旭辉对于员工,一直强调“快乐、健康、丰盛、进步”。工作是一方面,但健康也是旭辉一直强调的。徒步是旭辉很久以来的一个传统,每年公司都要组织1到2次的徒步,全员参加。
  
第二,体现了旭辉精神。戈壁徒步的精神是 “理想、坚韧、拼搏和超越”,而旭辉精神是“爱拼才会赢”,突破合理挑战极限,两者的精神内核是一致的。很多人都在谈梦想,而我们更多的是谈如何去实现梦想。去戈壁就是要让脚步跟上你的梦想,为梦想去实现。
  
第三,团队熔炼和打造。旭辉是一个强调团队精神的组织,不主张个人英雄主义,倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。徒步是一种团队运动,以团队为参赛单元去参加;在这个过程中,强调的是互相帮助、互相协同,不抛弃不放弃。
第四届旭辉戈壁徒步挑战赛
  
现在在旭辉里面有两类人:
一类是走过戈壁的;
一类是没有走过戈壁的。
今年开始,旭辉启动城市徒步,让更多的旭辉人和业主都能有机会参与进来,并且结合公益,希望借此把徒步精神和旭辉精神传递给整个社会。
  
葛明认为,一家受人尊重的企业,不仅仅停留在财务指标层面,还要对行业、对员工、对社会产生一些正向的附加值,这是属于精神层面的东西。
  
9
结语
从企业价值观,到人力战略顶层设计;
从人情味的关怀到里子面子的双重激励;
从人才招聘细节到培训部门考核执行;
从接地气的“剥皮会”到带有爱拼才会赢精神的“戈壁徒步”……
旭辉在企业人力战略内在动力方面,给予业务部门保驾护航,并形成了良性循环,这是支撑旭辉这几年飞速发展的根本,也助力旭辉下一个阶段的奋进,不断的向卓越房企迈进!

在这种激励目标下,实行向绩优员工倾斜的薪酬定位策略、奖金分配规则和股票期权计划。

 

 

另外,旭辉也是人情味十足的一家房企。为了让刚毕业参加工作的员工实现有房可住,旭辉设立了员工安居计划,“这就可以让工作2-3年的员工尽快住上自己的房子”。此外,旭辉还设有员工关爱基金,对于突然遭遇事故和变故的员工,给予额外的关怀,不但关爱员工,更关爱员工的直系亲属。

 

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从MOT入手
让招聘培训附有仪式感

  
如何招聘到优秀的人才、如何培训好员工,这些都需要人力资源部门直接面对、亲力亲为,葛明带领的人力资源部门是怎么做的呢?他特别分享一些小故事。
  
2012年,校招的时候,很难打动毕业生,当年的旭辉还是一家名不经传的中小型房企,他带领招聘团队,通过对招聘流程进行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解结构),形成几百个控制点,结合SOP(Standard Operation Process,标准操作流程)和MOT(Moment of Truth,关键时刻)提升客户体验,确保招聘效果。旭辉从PPT到接待礼仪、应对话术,每一个细节都力求精准;更制定了一套标准的接待流程:凡是大学生从外地飞来上海面试的,都提早预约时间,接送机,给每个面试候选人倒水,纸杯上都印着一行字:旭辉现在并不完美,但我们在大踏步前进。让他们感受到旭辉对人才的深切渴望。

 

追求细节体验的招聘环节


在高管招聘上面,旭辉人力要求董事长再忙也一定要参与,并给董事长培训,深度配合好招聘工作,打造一个简单公平阳光、尊重信任开放的平台。“精英喜欢这种感觉,给予足够的尊重,所以每个细节都要做好。”
  
旭辉十分重视人才的发展,力求建设“学习型”组织。旭辉内部设有旭辉学院,除通识性的课程如新员工融入、企业文化培养外,旭辉学院从业务能力提升与领导力发展等方面全方位的设置培训计划,目前学院平台共有727门线上课程;时长25007分钟;2017年覆盖了2084位学员。
  
葛明提到,在旭辉,面试官都是要“持证上岗”的。由旭辉学院对于需参与面试的300名中高层进行培训认证,如何面试提问、如何找到合适的人选等都是培训内容,很多中高层为了拿到认证资格,自己主动加班到凌晨两三点,参加模拟认证。随之而来的是旭辉整体的选人能力大幅度上升。
  
人力资源部门在帮助业务推进中,葛明认为其是一个“政委”角色,一旦业务上有问题,第一时间响应去解决问题,当人力资源解决问题的价值显现的时候,业务部门会更加信任和依赖人力资源。
  
旭辉学院,曾经就针对如何提高每个项目上的成交率做过一个详细的案例,他们牵头做销冠访谈,摸索出销冠成功的原因,开发了10多类的培训,最后帮助业务部门的到访成交率从10%提升到18%,且在营销费用没有增加的条件下实现,有效的驱动了业务的增长。
  
在提升培训的有效性方面,旭辉人力资源部门也“煞费苦心”。以前一听说培训,很多人请假,三分之一不来,培训的效果很难保证。旭辉学院便尝试进行优化体系和流程,比如项目总认证,不通过培训的考核做不了项目总。旭辉培训不是福利不是形式,不是想来就来,报名时候还需要签订承诺书缴纳保证金,如果请假或没完成培训,保证金将扣下来作为优秀学员团队的奖金,如果顺利毕业就全返还。在葛明看来,这些“手段”切实的保证了培训的效果,也使得参与培训的员工真正获得了提升。

 


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剥皮会向老板“开炮”
培育简单阳光的土壤

  
旭辉一直打造一个能够适合职业经理人共同生存发展的土壤:简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。
  
这种土壤的培育,从高层做起。每年3月份,旭辉会展开一场内部“剥皮会”,高管之间可以互相批评,可以直接向董事长提意见。要求每个人提3条批评意见,对事不对人,需附真实案例,被批评的人不允许讲话,听下来要感谢大家。这一传统旭辉已经持续了8年。
  
董事长林中很欢迎这样的方式来自我反省,他一直说:“问题都在前三排,根子就在主席台,如果自己不敢于批评自省,就无法突破。”  

在很多民企中,老板是没有错的,但在旭辉,高层可以直接批评老板。
  
这两年,旭辉内部“剥皮会”,从宣誓环节到过程策划,谁先发言,谁后发言,还做了优化设计,批评和自我批评前,大家先喝酒壮胆,将气氛放轻松,这样“剥皮”起来更放得开。“剥皮会”结束后,人事部门还会制定每个人改进计划,挑出最核心的问题,由人力资源部备案,做成表嵌入相框,放在办公室里面,每半年进行回顾调研,看问题是否有得到改进,再将调研结果晒给管理层看。
  
高管对董事长、总裁可以批评,但董事长对高管是有人情味的,很多房企挖来职业经理人如果达不到目标,一年后就走人,但旭辉除了绩效目标是否达成外,还有多维度的考量,比如同去年比是否大幅提升、同竞争对手比是否有进步等等。这让旭辉高管更有安全感,高层凝聚力也更强,在葛明加入旭辉的六年内,主动离职的高管仅4位,高层的稳定性对于一家企业的稳定发展至关重要。

 

 

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走戈壁、做公益
做一家受人尊敬的房企

  
旭辉是第一家举办戈壁徒步的地产公司,到目前为止已经成功举办了四届,今年即将举行第五届,并成为业内很多企业学习的标杆。

旭辉为何要徒步?

 

旭辉戈壁徒步挑战赛实景图


葛明归纳为三点:

第一,旭辉对于员工,一直强调“快乐、健康、丰盛、进步”。工作是一方面,但健康也是旭辉一直强调的。徒步是旭辉很久以来的一个传统,每年公司都要组织1到2次的徒步,全员参加。
  
第二,体现了旭辉精神。戈壁徒步的精神是 “理想、坚韧、拼搏和超越”,而旭辉精神是“爱拼才会赢”,突破合理挑战极限,两者的精神内核是一致的。很多人都在谈梦想,而我们更多的是谈如何去实现梦想。去戈壁就是要让脚步跟上你的梦想,为梦想去实现。
  
第三,团队熔炼和打造。旭辉是一个强调团队精神的组织,不主张个人英雄主义,倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。徒步是一种团队运动,以团队为参赛单元去参加;在这个过程中,强调的是互相帮助、互相协同,不抛弃不放弃。

 

第四届旭辉戈壁徒步挑战赛

  
现在在旭辉里面有两类人:一类是走过戈壁的;一类是没有走过戈壁的。

今年开始,旭辉启动城市徒步,让更多的旭辉人和业主都能有机会参与进来,并且结合公益,希望借此把徒步精神和旭辉精神传递给整个社会。
  
葛明认为,一家受人尊重的企业,不仅仅停留在财务指标层面,还要对行业、对员工、对社会产生一些正向的附加值,这是属于精神层面的东西。

 

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结语


从企业价值观,到人力战略顶层设计;

从人情味的关怀到里子面子的双重激励;

从人才招聘细节到培训部门考核执行;

从接地气的“剥皮会”到带有爱拼才会赢精神的“戈壁徒步”……

旭辉在企业人力战略内在动力方面,给予业务部门保驾护航,并形成了良性循环,这是支撑旭辉这几年飞速发展的根本,也助力旭辉下一个阶段的奋进,不断的向卓越房企迈进!

 

作者:沙文蓉;

来源:乐居财经(ID:lejucaijing);

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